2011年對于醫(yī)藥流通企業(yè)來說，充滿了挑戰(zhàn)和機(jī)遇，這種挑戰(zhàn)和機(jī)遇在2010年底就初見端倪，或者說已經(jīng)被行業(yè)內(nèi)各層經(jīng)營者充分認(rèn)可。2010年的醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)營環(huán)境被行業(yè)內(nèi)成為“寒冬”或者稱為“即將洗牌”，也有的說2011年這種洗牌將真正的來臨，我認(rèn)為有一定的道理，但也不盡然。所謂“洗牌”，是把一副牌全部放下，所有順序全部打亂，不再講究任何打法，在這個過程中，你可以改變規(guī)則，也可以改變?nèi)藛T，也可以放棄不做，也可以換成麻將繼續(xù)來打。

而且把行業(yè)調(diào)整或者叫變革稱為“洗牌”也不確切，因為打牌存在“賭”的性質(zhì)，醫(yī)藥經(jīng)營不能“賭”，是需要踏踏實實經(jīng)營的，整個過程中不能存在虛假的成分，否則遲早會出現(xiàn)問題的。 2011年醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)該如何調(diào)整自己的戰(zhàn)略思路，這要從2010年以前的經(jīng)營思路上去總結(jié)，在2010年可能眾多的醫(yī)藥經(jīng)營主體已經(jīng)感覺到了“終端”的味道，有人把2010年的醫(yī)藥經(jīng)營成為“革命”，充分說明了2010年的“火藥味”，國家政策和實際的經(jīng)營環(huán)境給醫(yī)藥經(jīng)營者帶來了眾多的沖擊和震撼，種種風(fēng)險讓經(jīng)營者不敢小覷。 2010年，我國醫(yī)藥經(jīng)營環(huán)境存在以下幾個特點：規(guī)模小、經(jīng)營質(zhì)量差、抗風(fēng)險能力弱的中小型醫(yī)藥流通企業(yè)步履維艱；資金實力差、費用率高、純銷率低的企業(yè)發(fā)展困難；上游工業(yè)企業(yè)對各級經(jīng)銷商的要求逐漸苛刻，沒有終端網(wǎng)絡(luò)的醫(yī)藥流通企業(yè)將面臨淘汰；各級醫(yī)藥物流企業(yè)缺乏創(chuàng)新管理意識，缺乏核心競爭力和準(zhǔn)確的定位，只是靠經(jīng)驗和吃老本。針對2010年醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)營狀況，2011年度我們到底該從哪些方面入手進(jìn)行調(diào)整呢？我們該以怎樣的思路來面對國家政策的調(diào)整帶個醫(yī)藥行業(yè)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)呢，我認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個方面入手：

1、  工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變營銷模式，商業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路。 2011年1月17日，為規(guī)范和推動新形勢下醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥品集中采購工作，衛(wèi)生部、國務(wù)院糾風(fēng)辦、國家發(fā)改委、國家工商總局、國家食品藥品監(jiān)督管理局、國家中醫(yī)藥管理局聯(lián)合簽署《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥品集中采購的意見》（下文簡稱意見），宣布將全面實行政府主導(dǎo)、以?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）為單位的網(wǎng)上藥品集中采購。在《意見》中，有兩方面的改革備受矚目：一是網(wǎng)上藥品集中采購將全面實行政府主導(dǎo)；二是藥品集中采購由批發(fā)企業(yè)投標(biāo)改為藥品生產(chǎn)企業(yè)直接投標(biāo)，以減少藥品流通環(huán)節(jié)。藥品集中采購規(guī)則的進(jìn)一步發(fā)展變化必將伴隨醫(yī)藥行業(yè)又一輪的洗牌，藥品生產(chǎn)市場集中度將進(jìn)一步提高，大型藥品生產(chǎn)企業(yè)將從中獲益；與此同時，藥品流通商業(yè)格局將會隨之改變，大型商業(yè)公司的市場占有率也將進(jìn)一步提高。那么，新的集中采購規(guī)則究竟將給行業(yè)帶來哪些新的影響呢,我們拭目以待。

作為制造商，可以最大程度的減少成本，杜絕批準(zhǔn)文號浪費，減少資源投入，減輕經(jīng)營風(fēng)險，提高公司經(jīng)營質(zhì)量，快速回籠資金，提高公司經(jīng)營效率，在實際經(jīng)營中掌握大部分支配權(quán)，無需組建自己的銷售隊伍，只需要組建一支純粹提供服務(wù)的隊伍即可，而且利潤來的比較直接，企業(yè)可以輕裝上陣，從容面對行業(yè)內(nèi)的各種機(jī)遇和挑戰(zhàn)。而作為醫(yī)藥商業(yè)，如果內(nèi)部管理和外部管理都能跟上的話，可以在工業(yè)企業(yè)的許可范圍之內(nèi)最大程度的發(fā)揮自己的經(jīng)營優(yōu)勢，因其獨享的區(qū)域保護(hù)可以減少因產(chǎn)品價格混亂而帶來的投入浪費，可以在代理權(quán)限范圍內(nèi)最大程度地把握市場主動權(quán)，最大程度的獲取經(jīng)營利潤，同時可以額外獲得廠家的廣告冠名支持和培訓(xùn)支持，提高企業(yè)的知名度和內(nèi)部管理水平以及對客戶的掌控度。

目前，這種合作方式可能會在不遠(yuǎn)的將來普遍推廣，因為這種合作方式是建立在工商企業(yè)互惠互利的基礎(chǔ)之上，可以實現(xiàn)工商企業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)，為醫(yī)藥市場的有序經(jīng)營創(chuàng)造良好的發(fā)展方向，這種方式改變了以往的工商合作模式，也打破了傳統(tǒng)的醫(yī)藥分銷業(yè)態(tài)，同時也適應(yīng)了了國家政策的倡導(dǎo)和要求，可以減輕藥品經(jīng)營和流通環(huán)節(jié)，降低藥品價格。從長遠(yuǎn)的角度看，這種模式促使了醫(yī)藥經(jīng)營主體的戰(zhàn)略定位，是醫(yī)藥企業(yè)由粗放經(jīng)營向集約型經(jīng)營轉(zhuǎn)變的必由之路。行業(yè)規(guī)模集中，企業(yè)管理集約。

《意見》明確指出：藥品集中采購由批發(fā)企業(yè)投標(biāo)改為藥品生產(chǎn)企業(yè)直接投標(biāo)。由生產(chǎn)企業(yè)或委托具有現(xiàn)代物流能力的藥品經(jīng)營企業(yè)向醫(yī)療機(jī)構(gòu)直接配送，原則上只允許委托一次。如被委托企業(yè)無法向醫(yī)療機(jī)構(gòu)直接配送時，經(jīng)省級藥品集中采購管理部門批準(zhǔn)，可委托其他企業(yè)配送。在此背景之下，醫(yī)藥企業(yè)過去的全國藥品總經(jīng)銷模式如何進(jìn)行改造？區(qū)域市場的配送模式如何選擇？

堅決壓縮流通渠道的指導(dǎo)原則對現(xiàn)有流通渠道格局將產(chǎn)生什么樣的影響？以上命題必然成為工業(yè)與商業(yè)共同關(guān)心的話題。目前我國醫(yī)藥經(jīng)營企業(yè)普遍是規(guī)模小、利潤水平低的中小型醫(yī)藥企業(yè)，數(shù)量多、規(guī)模小、管理亂、盈利水平和抗風(fēng)險水平低是其主要特點，受2010年金融危機(jī)影響，好多中小型醫(yī)藥企業(yè)紛紛面臨倒閉和經(jīng)營困難，原因是好多企業(yè)特別是近兩年新成立的公司，相當(dāng)一部分靠銀行貸款來維持，隨著金融危機(jī)影響的逐漸擴(kuò)大，這些企業(yè)迫切需要進(jìn)行調(diào)整，否則就會被市場淘汰。近幾年來，民營資金作為主流資金充斥了醫(yī)藥批發(fā)業(yè)約40%的份額，以后幾年，這個比例還會繼續(xù)加大。從證券市場的反應(yīng)看，醫(yī)藥企業(yè)中的上市公司也憑借其強(qiáng)力優(yōu)勢而進(jìn)入醫(yī)藥物流企業(yè)，如桐君閣通過兼并和收購確立了自己在北京和四川的商業(yè)地位，種種跡象表明，許多醫(yī)藥公司因其經(jīng)營費用率高、銷售半徑短、管理經(jīng)營質(zhì)量差、信息化建設(shè)低等諸多因素導(dǎo)致無法正常經(jīng)營，在當(dāng)?shù)卣拇罅χС趾痛楹舷?，紛紛尋找有實力的大公司的兼并收購，從而解決生存和發(fā)展問題。除了兼并和收購能夠解決企業(yè)之間發(fā)展失衡的問題，在政府調(diào)控下的行業(yè)集中也是企業(yè)實現(xiàn)新的發(fā)展的思路之一。如河北省石家莊市政府牽頭籌建河北醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)物流園，最大程度的在政策上引導(dǎo)和幫助本土企業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；?，提高本土企業(yè)的影響力，創(chuàng)造集區(qū)域優(yōu)勢、專業(yè)優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢為一體的大型綜合性醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，也是企業(yè)的發(fā)展之路。

作為經(jīng)營主體，企業(yè)自身的管理創(chuàng)新才是企業(yè)生死攸關(guān)的大事。雖然資金短缺是企業(yè)經(jīng)營永恒的話題，但企業(yè)資金的多少并不是企業(yè)能夠健康發(fā)展的主要因素，創(chuàng)新管理才是企業(yè)發(fā)展的保障。在國內(nèi)，有好多企業(yè)是臨時拼湊起來的，有相當(dāng)一部分企業(yè)的老板是沒有任何醫(yī)藥銷售和管理經(jīng)驗的，這也就決定了該企業(yè)生存的先天不足。

2、  占據(jù)終端市場，掌握市場話語權(quán) 2010年，眾多廠家都在終端市場上有新的收獲和認(rèn)識，也驗證了近年來許多權(quán)威專家的預(yù)測，終端市場產(chǎn)生的實際經(jīng)營效益已經(jīng)讓大多數(shù)廠家享受到前所未有的收益。2011年的終端市場依然是狼煙滾滾，各種資源的配置依然需要圍繞終端市場展開，只有掌握了終端市場，才能最終的贏得市場發(fā)言權(quán)。生產(chǎn)企業(yè)自建終端或者委托開發(fā)終端市場依然是一條必須要走的路。最近與我公司合作的兩家知名生產(chǎn)企業(yè)的省區(qū)經(jīng)理都在緊鑼密鼓的招聘終端市場促銷人員，從他們公司今年的營銷方案得知，2011年依然是把終端市場的覆蓋當(dāng)做全年的工作重點，深度開發(fā)終端市場的模式和創(chuàng)新依然是各生產(chǎn)廠家和經(jīng)營企業(yè)必須考慮的問題。那么2011年終端市場如何做，如何實現(xiàn)終端市場的全覆蓋，作為醫(yī)藥流通企業(yè)，我認(rèn)為應(yīng)該從兩個方面開展工作，

一是立體設(shè)計營銷團(tuán)隊，

二是三維動態(tài)管理。

所謂立體設(shè)計營銷團(tuán)隊，即在組織營銷團(tuán)隊時，除了要有負(fù)責(zé)流通的銷售隊伍，還要專門成立直供終端的銷售隊伍，這兩個隊伍的負(fù)責(zé)人不能是一個人，要互相獨立，還要優(yōu)勢互補(bǔ)。然后再成立專門的售后服務(wù)隊伍，這可能在目前大多數(shù)企業(yè)還沒有這樣專門的隊伍，但我相信，在不久的將來，各企業(yè)一定會有這樣專門的隊伍，當(dāng)大多數(shù)營銷招數(shù)彈盡糧絕之際，就是要靠服務(wù)來贏得客戶欣賞。

三維動態(tài)管理，也是針對立體營銷團(tuán)隊展開的，以后的企業(yè)管理方向，不論是組織架構(gòu)還是考核方案，甚至是企業(yè)的經(jīng)營思路，都必須是動態(tài)的而且是透明的，與世界同步必須要敞開心扉，若成知己必先知彼，這是企業(yè)經(jīng)營中必須要重視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。醫(yī)藥流通企業(yè)必須要在行動上和合作伙伴保持同步，還要在思路上做出表率，即做到“榜樣在前，專業(yè)為先”，把自己打造成一座沒有圍墻的堡壘。在終端市場工作中不是單求數(shù)量，而要求質(zhì)量，改變傳統(tǒng)的終端概念，管理重心不但要“下移“，還要務(wù)實，方能在2011年的終端市場大戰(zhàn)中取得勝利。

4、渠道建設(shè)：最近，兩會結(jié)束后對醫(yī)藥行業(yè)以后的發(fā)展方向似乎已經(jīng)產(chǎn)生了重大影響，縮減流通環(huán)節(jié)勢必影響上游工業(yè)企業(yè)改變或者調(diào)整自己的營銷模式，規(guī)劃、扁平、下沉、分銷、服務(wù)等關(guān)鍵詞即將成為工業(yè)企業(yè)工作的重點。工業(yè)企業(yè)對商業(yè)企業(yè)的要求將會越來越苛刻，沒有終端渠道和網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)流通企業(yè)將會讓工業(yè)企業(yè)失去興趣，商業(yè)流通企業(yè)在供應(yīng)鏈中的價值取向?qū)⒅饾u改變。商業(yè)流通企業(yè)必須在不遠(yuǎn)的將來調(diào)整自己的思路，和工業(yè)企業(yè)一起進(jìn)行區(qū)域內(nèi)的渠道建設(shè)。渠道建設(shè)的原則是清晰、簡潔、增長，這也是IBM集團(tuán)在2011年制定的渠道要求。服務(wù)上要讓和我們合作的伙伴從合作第一天開始就能收益，這就要求我們從客戶服務(wù)網(wǎng)中尋找工作中的不足，讓合作伙伴清楚的看到我們的成長和步調(diào)，提高服務(wù)的寬度和深度，所有的激勵方式都會不打折扣的傳達(dá)到客戶手里，我們的業(yè)務(wù)人員要和客戶始終保持浪漫的玫瑰色心情。最近，我走訪了國內(nèi)幾家做的比較好的客戶，以坐落在徐州的江蘇潤東醫(yī)藥為例，在國內(nèi)眾多企業(yè)感覺到產(chǎn)品滯銷或者經(jīng)營不景氣的時候，我看到的該公司卻是一片繁忙的景象，整個開票大廳非?；鸨?，客戶訂單之多讓倉庫分揀人員放棄了周末休息時間，雖是周末，感覺不到一點點“醫(yī)藥寒冬”。據(jù)該公司采購部權(quán)經(jīng)理介紹，該公司主要以終端為主，他們的業(yè)務(wù)主要在周一到周五。結(jié)合國家醫(yī)改制度，可想而知，該類企業(yè)必將能夠吸引工業(yè)企業(yè)和醫(yī)藥流通企業(yè)的眼球，該公司的發(fā)展空間將會越來越大。  

5、              資金觀念的重新定位和認(rèn)識。我認(rèn)為，資金的閑置和滯銷庫存沒有什么兩樣。醫(yī)藥行業(yè)和其他行業(yè)不一樣，特別是醫(yī)藥流通企業(yè)，如果靠吃老本，那不是經(jīng)營企業(yè)，我們經(jīng)營企業(yè)，講究的就是一個字：快。這需要從三個方面考慮，即資金周轉(zhuǎn)快，庫存商品流動快，信息反應(yīng)快。我在拜訪客戶的時候，經(jīng)常聽到一些企業(yè)的老板說“我有的是錢”，我不贊成“錢在老板手里”，從經(jīng)營的角度上來看，企業(yè)的資金應(yīng)該在“市場上流通”，要么是在途商品，要么是經(jīng)營利潤，資金在帳戶上長期閑置，說明沒有用好，沒有讓錢生錢，沒有用其產(chǎn)生更大的價值，錢是用來周轉(zhuǎn)的。當(dāng)錢變成庫存后并不是結(jié)束，如果形成不良庫存，超過資金周轉(zhuǎn)周期，同樣也是不合理，所以一定要及時關(guān)注在庫商品的庫存天數(shù)，結(jié)合付款方式對庫存商品制定嚴(yán)格的消化時間，按照定期、貨到、預(yù)付等情況設(shè)置合理的監(jiān)督周期，促使商品快速消化。其次，對信息的反應(yīng)和處理速度也是對資金快速周轉(zhuǎn)和合理使用的促進(jìn)，如銀行利率調(diào)整、國家的政策導(dǎo)向發(fā)生變化、某種產(chǎn)品的質(zhì)量問題等信息，直接影響我們對資金的投放和利用，因此，我建議把采購付款的審批權(quán)盡量下放，在不違反公司付款制度的情況下，把付款審批權(quán)下放能快速實現(xiàn)應(yīng)急反應(yīng)，及時而又高效的利用資金。目前好多企業(yè)特別是國有企業(yè)的付款審批需要少則3人，多則7-8人，已經(jīng)對采購人員的日常付款產(chǎn)生很大的影響。所以，2011年對資金的管理一定要重新定位和認(rèn)識，2011年的金融環(huán)境依然不太樂觀，對資金的管理和使用更應(yīng)該慎之又慎。  

6、              績效考核的思路創(chuàng)新：考核制度應(yīng)該關(guān)注過程考核而非結(jié)果考核，注重長效制度的實施。目前國內(nèi)好多醫(yī)藥公司的考核制度要么是銷售指標(biāo)的完成與否或者是利潤指標(biāo)的完成與否，注重結(jié)果導(dǎo)向，我認(rèn)為應(yīng)該從管理過程中要效益，對業(yè)務(wù)人員的考核如果注重指標(biāo)的完成，必將與員工的即時收入掛鉤，那么員工個人的因素勢必對公司階段性經(jīng)營產(chǎn)生很大的影響，而這種影響如果是消極的，那將直接導(dǎo)致公司短期的經(jīng)營困難，因此，我們一定要打破原來的考核思路和方法，注重員工的行為過程管理，如從考核員工的日常銷售進(jìn)度和利潤完成進(jìn)度改變?yōu)榭己藛T工的日常行為管理，如每天的拜訪客戶數(shù)量、質(zhì)量、時間、效率等，讓員工的注意力從“錢”轉(zhuǎn)為“前”，即不只是收入問題，還有個人的成長和前程，從而使員工的日常行為和公司的發(fā)展思路不謀而合，員工本人也得到綜合發(fā)展，也勢必提高員工的工作效率，從而提高公司資源投入產(chǎn)出比，也降低了公司的經(jīng)營成本。從長期來看，形成了一種長效激勵機(jī)制，對公司整體發(fā)展大大有利。         

在調(diào)整考核制度的同時，還要注意引進(jìn)一些創(chuàng)新的思維，從側(cè)面對公司的考核制度進(jìn)行有效彌補(bǔ)。我認(rèn)為，共贏的概念應(yīng)該從“工商共贏”延伸為“內(nèi)外共贏”，即和客戶實現(xiàn)共贏后，企業(yè)自身和員工也要實現(xiàn)共贏，極大程度的調(diào)動員工工作積極性，我在公司就倡導(dǎo)一種全新的利潤分配模式，即采用高額提成和高度自主的形式，把每個產(chǎn)品的利潤空間計算清楚，和上下游客戶分配利潤的同時，和自己的員工也要進(jìn)行利潤分配，讓員工在每一次銷售行為結(jié)束后就能即刻拿到部分所得利潤，采用當(dāng)月銷售，月底支取的方式給業(yè)務(wù)人員兌現(xiàn)，極大的調(diào)動了員工的銷售熱情，然后再結(jié)合年度考核方案對員工進(jìn)行長效激勵，收到了很好的效果。  

目前，國際金融環(huán)境對部分醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)生了一定的影響，對醫(yī)藥流通企業(yè)產(chǎn)生的影響要小于醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)（靠銀行貸款生存的除外），而醫(yī)藥流通企業(yè)的經(jīng)營情況遠(yuǎn)沒有以前好過，現(xiàn)在大部分企業(yè)內(nèi)部都存在一種矛盾，即企業(yè)的資金狀況每況愈下，而員工要求加薪的呼聲卻水漲船高，企業(yè)要求消減人力成本的沖動總是被有價值員工的超乎尋常的工作熱情稀釋。所以，我們在處理這種矛盾的時候一定要講究策略和方法，我建議還是從考核制度上讓員工看到自己的前程和公司發(fā)展的前景，用培訓(xùn)或者動員的方式培養(yǎng)員工的忠誠度，號召員工和企業(yè)一起度過難關(guān)。在此同時，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對員工培訓(xùn)和教育，畢竟未來公司的核心優(yōu)勢還是擁有一支高績效的團(tuán)隊。