評(píng)估候選人風(fēng)格類(lèi)型，做出錄用決策

經(jīng)過(guò)專(zhuān)家的綜合測(cè)試，張軍屬于ISTJ型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而行為面試也是證明他的確擅長(zhǎng)內(nèi)部管理，能把很亂的事情理順，使一個(gè)系統(tǒng)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)，盡管張軍的性格偏內(nèi)向，但他還有很強(qiáng)的和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通的能力，能夠和劉山溫和地說(shuō)“不”。劉山的多變性決定需要一位有主見(jiàn)的下級(jí)和他“對(duì)抗”，但又不至于和他把關(guān)系弄僵。

 既然在能力上滿(mǎn)足總經(jīng)理崗位的要求，在風(fēng)格上能夠和董事長(zhǎng)劉山互補(bǔ)，某集團(tuán)最終選擇了張軍人其總經(jīng)理。后來(lái)的實(shí)踐證明，張軍的確起到了彌補(bǔ)劉山執(zhí)行力不足的作用。上任一年后，某集團(tuán)走上了既快又穩(wěn)的發(fā)展道路。

由此可見(jiàn)，高層管理團(tuán)隊(duì)搭配原理暗含著一個(gè)假設(shè);人無(wú)完人，用人之長(zhǎng)。每個(gè)人都是有缺點(diǎn)的，在搭建團(tuán)隊(duì)時(shí)，要尋找具有某種長(zhǎng)處的人，而不是尋找既有這個(gè)長(zhǎng)處又沒(méi)有什么缺點(diǎn)的人，而且這種人在客觀現(xiàn)實(shí)中也是存在的。有的企業(yè)在搭配班子時(shí)，僅僅從年齡、性別、學(xué)歷、職能專(zhuān)長(zhǎng)等“硬件”方面考慮互補(bǔ)，這會(huì)存在很大局限性。因?yàn)榫湍挲g來(lái)說(shuō)，年長(zhǎng)者未必保守，年輕者未必就敢闖敢干。就性別來(lái)說(shuō)，同時(shí)女性領(lǐng)導(dǎo)者，有溫和的，也有嚴(yán)厲的。所以，高層次管理團(tuán)隊(duì)的互補(bǔ)性不限于性格的互補(bǔ)，更主要的是行為風(fēng)格和能力擅長(zhǎng)方面的互補(bǔ)。

 風(fēng)格互補(bǔ)的底線核心價(jià)值觀

團(tuán)隊(duì)成員風(fēng)格的差異和能力的互補(bǔ)，會(huì)為一個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)整體能力的提升。但是，這種差異和互補(bǔ)只能局限在風(fēng)格和擅長(zhǎng)領(lǐng)域方面，不能延伸到核心價(jià)值觀層面。什么是企業(yè)核心價(jià)值觀?簡(jiǎn)而言之，企業(yè)核心價(jià)值觀就是在企業(yè)管理哲學(xué)的統(tǒng)率下，為追求愿景、實(shí)現(xiàn)使命而提煉出來(lái)并予以踐行的、指導(dǎo)企業(yè)上下形成共同行為模式的精神元素，這里既括對(duì)整個(gè)企業(yè)行為的指導(dǎo)，也包括對(duì)企業(yè)中個(gè)體行為的指導(dǎo)。企業(yè)核心價(jià)值觀作為判斷企業(yè)運(yùn)行當(dāng)中大是大非的根本原則及企業(yè)提倡什么、反對(duì)什么、贊賞什么?批判什么的真實(shí)寫(xiě)照，是解決企業(yè)在發(fā)展如何處理內(nèi)外矛盾的一系列準(zhǔn)則，是表明企業(yè)如何生存的主張。核心價(jià)值觀作用最集中的體現(xiàn)便是當(dāng)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中面臨矛盾，處于兩難選擇時(shí)應(yīng)當(dāng)如何抉擇。高層領(lǐng)導(dǎo)者往往決定著一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向，如果高層次團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值觀不同，團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行抉擇時(shí)肯定會(huì)出現(xiàn)矛盾，這時(shí)風(fēng)格的差異只會(huì)帶來(lái)破壞性的沖突，而不帶來(lái)增值。正如某集團(tuán)的劉山和張軍，二人雖然風(fēng)格迥然不同，但卻有著共同的價(jià)值觀做事而不作勢(shì);待人以誠(chéng)，為事不對(duì)人;從公司發(fā)展的角度考慮問(wèn)題。這樣才使得兩者的“對(duì)抗”能夠通過(guò)合理的溝通及時(shí)把問(wèn)題解決。

 再如深遠(yuǎn)管理咨詢(xún)公司高管團(tuán)隊(duì)，該公司是一個(gè)由三個(gè)主要合伙人共同創(chuàng)建的專(zhuān)業(yè)管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)。三個(gè)合伙人原本是同學(xué)或朋友，很多人并不看好他們的合作，認(rèn)為朋友一起做生意難免因矛盾激化而散伙。但是，深遠(yuǎn)公司已經(jīng)有了四年的歷史，而且業(yè)務(wù)越做越好合作也越來(lái)越默契。其中的原因是什么呢?

 該公司的一把手是典型的N型的人：善于發(fā)現(xiàn)可能性的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)看長(zhǎng)遠(yuǎn)，看整體;但不太關(guān)注現(xiàn)實(shí);創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)。另外一個(gè)合伙人王某，主要負(fù)責(zé)公司的咨詢(xún)服務(wù)質(zhì)量，他是典型的S型的人：尊重事實(shí);善于把成的業(yè)務(wù)做得更加成熟。還有一個(gè)合伙人孫某，雖然也是S型的人，善于執(zhí)行，但和前者不同，他喜歡有挑戰(zhàn)性的工作，位于新業(yè)務(wù)敢于嘗試，能夠把一把手提出的新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。

這樣一來(lái)，深遠(yuǎn)管理咨詢(xún)公司的高層團(tuán)隊(duì)就有了很好的搭配。一把手不善執(zhí)行，但善于洞察市場(chǎng)，為公司業(yè)務(wù)拓展提出新的思路。王某則善于把公司已經(jīng)熟悉的業(yè)務(wù)做得最精，而孫某則能夠把新的業(yè)務(wù)變成現(xiàn)實(shí)。更重要的是由于三個(gè)人有著相同的核心價(jià)值觀;把企業(yè)當(dāng)做事業(yè)來(lái)做，而不是眼前的經(jīng)濟(jì)效益，因此考慮問(wèn)題的時(shí)候，都能夠從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度出發(fā)，不太注重個(gè)人的短期得失，使得他們?cè)谶M(jìn)行重要決策時(shí)能夠不謀而合地想到一起。

相比來(lái)說(shuō)，核心價(jià)值觀的測(cè)量要比風(fēng)格的測(cè)量難得多。搭建高層管理團(tuán)隊(duì)時(shí)一定要慎重行事，特別在創(chuàng)業(yè)伙伴的選擇和“空降”職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，更要仔細(xì)考量，通過(guò)實(shí)際的行為觀察或者行為面試尋找具有相同核心價(jià)值觀的證據(jù)。

高層管理團(tuán)隊(duì)的合理搭配只是團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)作的前提條件。但是，在團(tuán)隊(duì)合作過(guò)程中，各種差異而存在摩擦和沖突，這就是需要團(tuán)隊(duì)成員之間基于企業(yè)核價(jià)值觀的相互理解、相互妥協(xié)，要把握好分寸，不能因妥協(xié)而失去了必要的沖突。畢竟良性的沖突對(duì)一個(gè)對(duì)高效運(yùn)作是必要的。另外，對(duì)團(tuán)隊(duì)合作起到非常關(guān)鍵作用的企業(yè)一把手需要更加大度，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為導(dǎo)向，學(xué)會(huì)欣賞差異，從差異中尋找財(cái)富，而不能要求其他班子成員和自己的風(fēng)格都一致。當(dāng)然，高層管理團(tuán)隊(duì)每一個(gè)成員還需要非常熟悉地知曉其他人的風(fēng)格和特點(diǎn)，相互信任，遇到問(wèn)題及時(shí)溝通，才能化差異為財(cái)富。

 總而言之，高層管理團(tuán)隊(duì)的搭配既要講究風(fēng)格互補(bǔ)，更要追求革新價(jià)值觀一致。