在這里再談一個老問題，那就是廠商之間的關(guān)系到底是什么？你可以去問員工，肯定得到以下的各種版本答案。 

說法一：“經(jīng)銷商是廠家的上帝、衣食父母。。。。。。” 

說法二：“雙方是合作伙伴，是親密戰(zhàn)友。。。。。。” 

說法三：“經(jīng)銷商就是廠家的配送工具，不聽話就收拾他們。。。。” 

說法四：“雙方既是朋友，又是敵人，利益相同時要親密無間，利益沖突時要刀兵相見。。。。”　 

以上每個答案聽起來都很有道理，但又不全面，如果把它們結(jié)合起來就比較完美了。在筆者看來廠家與經(jīng)銷商合作時會出現(xiàn)4種狀態(tài)，用16個字就能概括“志同道合，同甘共苦，同床異夢，同歸于盡”。 

“志同道合”型：廠家尋找的經(jīng)銷商非常符合條件，有車、有人、有錢，有網(wǎng)絡(luò)而且還是經(jīng)銷獨家產(chǎn)品；無論打款進貨、出車出人鋪貨都十分配合。經(jīng)銷商尋找的產(chǎn)品代理正好彌補自己的產(chǎn)品線而且利潤大，廠家說話算數(shù)，無論返利結(jié)算還是處理舊貨、殘次品都非常及時，還定期給自己和員工做培訓(xùn)，幫助管理庫存、財務(wù)和如何更好的建設(shè)市場。 

“同甘共苦”型：廠家在銷售區(qū)域沒有尋找到硬件很合適的經(jīng)銷商，或是資金不足，或是沒有銷售網(wǎng)絡(luò)；但口碑和市場經(jīng)營意識較好、配合意愿較高。此時廠家了將市場做好，給予經(jīng)銷商的壓力較小，更多的強調(diào)配送和售后服務(wù)，雙方一起成長。最終是經(jīng)銷商依靠廠家力量越做越大，而廠家的市場生意同樣日益高增。 

 “同床異夢”型：廠家和經(jīng)銷商的思路完全隔閡，廠家要的是市場，而經(jīng)銷商要的是投入產(chǎn)出比；廠家想讓經(jīng)銷商多進貨，全品項分銷，而經(jīng)銷商卻不想多占壓資金、只賣好賣的和掙錢的；廠家希望經(jīng)銷商自己開拓銷售網(wǎng)絡(luò)，而經(jīng)銷商卻要求廠家定期出車出人幫助鋪貨；廠家希望經(jīng)銷商幫助墊付費用做市場，而經(jīng)銷商要求提前將費用提前到位或干脆造假貪污截留。廠家不想著如何幫助經(jīng)銷商做分銷，而是一味的壓貨；不想著如何解決即期品、殘品和市場遺留問題，而一直做超出職權(quán)的空口承諾。。。。。。當問題越積越大、越堆越多時，雙方開始考慮是否繼續(xù)合作的問題了。、 

“同歸于盡”型：廠家頻繁的更換銷售模式和業(yè)務(wù)員，對前一任給經(jīng)銷商造成的傷害和承諾不予解決；經(jīng)銷商自身沒有實力又不想花時間和精力和廠家一塊運作市場，真正霸占著經(jīng)銷權(quán)并且不管廠家如何改變不予接受和配合；廠家面對串貨無能為力，無視經(jīng)銷商利益的都能造成雙方合作的決裂。經(jīng)銷商自己放棄經(jīng)銷權(quán)還行，如果廠家要強行剁掉經(jīng)銷商，肯定要引來一場混戰(zhàn)，而且還要解決大量的市場遺留問題。老經(jīng)銷商倒貨砸價、威脅恐嚇業(yè)務(wù)員等情況無法處理，都能直接造成市場越做越亂，無法收拾。 

以上情況都時時刻刻發(fā)生在業(yè)務(wù)員身邊，如果視情況而將廠家和經(jīng)銷商的合作關(guān)系進行分類，將“志同道合”型設(shè)想為“有配合意愿又有配合實力”的經(jīng)銷商；將“同甘共苦”型設(shè)想為“有配合意愿，無配合實力”的經(jīng)銷商；將“同床異夢”型設(shè)想為“有配合實力，無配合意愿”的經(jīng)銷商；將“同歸于盡”型設(shè)想為“無配合意愿，無配合實力”的經(jīng)銷商；就可以對不同配合狀態(tài)的經(jīng)銷商進行“對癥下藥”的情境式管理。 

1、“有配合意愿又有配合實力”這種經(jīng)銷商一般是鐵了心的跟隨廠家的步伐走，廠家要時刻的維持著良好的合作關(guān)系，守時守諾，不論是合作中出現(xiàn)的任何問題，一定要是發(fā)自內(nèi)心的當成自己的事來對待和解決。另外除了給予物質(zhì)獎勵還要給予精神方面的獎勵，比如經(jīng)常頒發(fā)獎杯、獎狀以資鼓勵；在經(jīng)銷商大會上作為大旗作報告，和總經(jīng)理共進晚宴等。這種經(jīng)銷商非常喜歡企業(yè)給自己做專業(yè)性的培訓(xùn)和指導(dǎo)，廠家也應(yīng)該在這方面下功夫，定期請企業(yè)內(nèi)部的人事、財務(wù)、配送、銷售等專業(yè)人事做內(nèi)訓(xùn)。寶潔公司在這一點做的尤為出色。 

2、“有配合意愿，無配合實力”，這種經(jīng)銷商就如同企業(yè)內(nèi)部的新員工一樣，廠家管理時犧牲利益要大一些，處處精心呵護；比如給予較小的庫存壓力，多出車出人幫助鋪貨，設(shè)定較好完成的目標，加大利潤指標等，廠家且不可只注重眼前利益，耍大牌，動不動就威脅、或搞“廠大欺商”那一套而強行取締此類經(jīng)銷商的代理權(quán)，要知道小樹苗會長成參天大樹的。華龍今麥郎集團的大部分鐵桿經(jīng)銷商就是當年“腳蹬三輪車”和廠家一起成長起來的。