連鎖藥店在向多元化轉(zhuǎn)型過程中，如何在增加新的年輕客層的情況下不失老顧客，要新老兼顧，這是所有變革型企業(yè)的美麗愿景，但企業(yè)一旦多元化，其核心資源與注意力必將被分散，若處理不當(dāng)就會多處樹敵，首尾難顧，各個領(lǐng)域都會淪為二流，迷失核心競爭力，最終被市場大潮中沒落。

廣東大參林一直在思考一個問題：多元化是想吸引新顧客來拓展新生意，也想確保老生意不丟，如何完美嫁接呢？

增加新顧客：獨立成林

試想，如果你用原有藥品采購團隊去負(fù)責(zé)個人護理商品，他會對新業(yè)務(wù)的關(guān)注度不夠，原有的主業(yè)務(wù)精力也會被分散掉。而且面對新品類，店里員工的精力也會被分散掉，員工至少會拿出30%的精力關(guān)注新品類，因為新品類如何賣出去是棘手問題。但藥品真的不棘手么？賣藥的競爭對手太多了，你關(guān)注得少了，別人就會伺機搶奪你的份額。

而且，為什么做大賣場的人做不了便利店，因為商品結(jié)構(gòu)與運營體系都不支持，所以不要試圖用原有的體系做新業(yè)務(wù)，因此從上到下的團隊要另立門戶，在總部成立新的事業(yè)部或者公司，門店里的營業(yè)人員相應(yīng)也要單獨設(shè)置。

 如今，這個社會正從大眾消費時代轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅貍€人的消費時代。教育水平、生活標(biāo)準(zhǔn)、社會復(fù)雜性以及過去一個世紀(jì)以來人均壽命的大幅度提高，這引起了個人自主消費的新愿望，對個人的關(guān)注更加清晰。比如，大多數(shù)人去超市不會購買高檔商品，因為去百貨商城是更好的選擇。而在消費更發(fā)達(dá)的香港這種細(xì)分更明顯：個人護理用品找萬寧，生鮮用品去惠康超市，即食即用的到7-11便利店。

許多經(jīng)營者理想地希望中老年人購藥與年輕人買化妝品都在藥店，這違反了零售業(yè)分化的大趨勢。北京金象曾嘗試將旗下的大型社區(qū)店魯谷金象（其顧客以購藥人群為主）改造為多元的店型，將旗下藥妝店業(yè)態(tài)“靚麗金象”（全部開在商場內(nèi)）搬到魯谷店內(nèi)，整個門店也重裝開業(yè)，雖然魯谷的客流足夠大，每天交易人次不低于500，但整個靚麗金象的商品月銷售卻不足1萬元，魯谷店也并沒有因為靚麗金象的進駐增加年輕客層。 

有一個數(shù)據(jù)值得關(guān)注，據(jù)中國藥品零售研究中心監(jiān)測：化妝品占藥店非藥品銷售額的比重在持續(xù)下降，從2007年的12%下降到2010的8%，2010年藥妝的品類增長率為-17.2%。這種下降本質(zhì)在于年輕人習(xí)慣在網(wǎng)上與商場購買化妝品，所以薇姿都被分流到網(wǎng)購商與商場中。  

 因此，我們很難找到一個不分貧富、不論老少，全盤通吃的零售模式，除非是壟斷行業(yè)，因為不同的人群的購物習(xí)慣不同，商品與服務(wù)就會不同，他們不會習(xí)慣在一個場所購物。因此，定位在年輕客層的新品類必須與原有的店面隔開，另創(chuàng)一個品牌。比如原來的店面160平米，那么拉出60平米做另一個店面。

  事實上，很多連鎖藥店的精力與資源不支持店面與團隊的獨立形式，他們也引進了一些日用品及化妝品，只是放在賣場里面。沒有放在賣場門口，他們擔(dān)心老顧客有這樣那樣的疑慮：這家店還是藥店么？是不是換老板了？雖然放在門店里面不傷老顧客，但是新商品的業(yè)績往往很慘淡。北京雅柏管理咨詢公司總經(jīng)理張國芳建議規(guī)劃一系列的轉(zhuǎn)型告知活動，以“增加商品、擴大服務(wù)”為訴求，連續(xù)6～12個月在DM促銷與短信營銷中傳達(dá)這一理念，讓老顧客明白門店轉(zhuǎn)型是為提供更多照顧與關(guān)心的目的。

 在企業(yè)資源有限的情況下，如果加大了對年輕客戶的投放，必然導(dǎo)致對中老年客戶投放不足，導(dǎo)致中老年客戶的減少也是正常，還得看企業(yè)如何要認(rèn)清主次、權(quán)衡得失，在傳統(tǒng)藥房與標(biāo)桿屈臣氏之間找到一個平衡點。

挖掘老顧客：老樹開新芽

開店做生意有兩個方式：1，市面上，什么好賣我進什么；2，店周圍的人會需要什么，我進什么。北京京衛(wèi)國康零售事業(yè)部副總經(jīng)理秦國良較為贊同第二種方式，他管轄的全國首家網(wǎng)上藥店藥房網(wǎng)就是在基于現(xiàn)有的會員“做加法”。“大家都笑話我為什么賣蘋果，因為我們的會員是白領(lǐng)，他們需要吃蘋果。”