據(jù)悉，在“十一五”期間，國藥控股已被定位為國藥集團(tuán)醫(yī)藥商業(yè)唯一運作平臺，其發(fā)展戰(zhàn)略為，重點構(gòu)建覆蓋全國的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。兼并重組顯然是其打造全國網(wǎng)絡(luò)的主力手段。 

 數(shù)據(jù)顯示，截至2010年12月，國藥控股經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國30個省、直轄市、自治區(qū)的133個地級以上城市，占全國地級以上城市的40%。不僅如此，2010年年末，國藥控股醫(yī)藥有限公司總經(jīng)理魏玉林也曾表示，國藥控股在全國已建立了30個省級配送中心、50個省級配送中心和1200個配送點。 

石晟怡指出，完成全國布局只是第一步。隨著新醫(yī)改的推進(jìn)，尤其是基本藥物制度的建立，“十二五”期間，國藥集團(tuán)在商業(yè)領(lǐng)域的重點任務(wù)之一，就是在全國布局的基礎(chǔ)上，將網(wǎng)絡(luò)向地市級，甚至縣級市場延伸，將網(wǎng)絡(luò)做深做透。此外，則是致力于提高整個網(wǎng)絡(luò)的運營質(zhì)量，將集團(tuán)運行體系、財務(wù)管理模式，自上而下貫穿到整個網(wǎng)絡(luò)。 

專業(yè)運作優(yōu)勢突出 

國藥集團(tuán)并購的對象，都是在當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)規(guī)模排名前三的企業(yè)。對于國藥集團(tuán)的一路攻城略地，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，根本原因在于其央企身份。 

 對此，石晟怡并不以為然。她表示，國藥集團(tuán)優(yōu)勢有二：第一，經(jīng)歷了激烈的市場競爭，經(jīng)受了市場競爭的洗禮，國藥集團(tuán)具有相當(dāng)?shù)母偁帉嵙桶莸钠髽I(yè)文化；第二，國藥集團(tuán)已成為專業(yè)的全國性公司。 

“國藥集團(tuán)確實是脫胎于當(dāng)年的5個一級站，但在成立國藥控股時，這些一級站實際上處于嚴(yán)重虧損狀態(tài)。不僅如此，國藥集團(tuán)在發(fā)展中一直面臨著多方面的挑戰(zhàn)，如跨國藥企、地方強(qiáng)勢企業(yè)、民營企業(yè)等。這些企業(yè)各有其優(yōu)勢，只不過國藥集團(tuán)抓住了機(jī)遇。但在整個發(fā)展過程中，每個競爭的主體都是平等的，國家沒有對某個企業(yè)進(jìn)行政策傾斜。”石晟怡說。 

不僅如此，競爭還使得國藥集團(tuán)有了極具包容性的文化傳承：國藥是國內(nèi)最早跟跨國藥企合作的醫(yī)藥企業(yè)；2003年國藥控股的建立，又開創(chuàng)了醫(yī)藥行業(yè)央企跟民營企業(yè)合作的先河。資本的合作使得不同的企業(yè)文化相互滲透和融合，國藥集團(tuán)不再只有傳統(tǒng)老國企的觀念。 

 “目前，國藥集團(tuán)已成為國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)中最為專業(yè)的全國性公司。”石晟怡強(qiáng)調(diào)。國藥集團(tuán)所獨具的全國性和專業(yè)性吸引地方企業(yè)參與合作；而其所擁有的較為完備的產(chǎn)業(yè)鏈資源更被地方政府看好。 

這一點也得到相關(guān)人士的認(rèn)可。在國控正式入主樂仁堂之時，雙方表達(dá)的就是“強(qiáng)強(qiáng)合作，優(yōu)勢互補”之意。當(dāng)?shù)胤治鋈耸恐赋?，二者的合作不僅“推進(jìn)了河北省，乃至華北地區(qū)醫(yī)藥資源的優(yōu)化配置”，也讓國藥集團(tuán)的觸角延伸到河北省各地市。 

 國控江西分公司的前身為江西創(chuàng)力醫(yī)藥有限公司。在接受記者采訪時，該公司負(fù)責(zé)人表示，之所以愿意投在國藥旗下，一是背靠大樹好乘涼，二是看好國藥集團(tuán)的發(fā)展。 

 “應(yīng)該說，國家政策對所有的企業(yè)都一視同仁，如招標(biāo)采購。國藥如果在某個地市沒有自己的公司，則很難進(jìn)入當(dāng)?shù)厣虡I(yè)配送序列，這也是國藥致力于全國布局以及打造立體網(wǎng)絡(luò)的原因之一。”石晟怡說。 

不過，石晟怡也強(qiáng)調(diào)，集中度提高已成為行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。在美國，三大商業(yè)巨頭占據(jù)的比例達(dá)到90%以上，而日本的行業(yè)集中度也高達(dá)67%。“中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集中度還很低。從這個角度看，無論是哪家公司，并購都還有空間。有特色、有核心競爭力的企業(yè)一定能生存發(fā)展。