經過一輪大浪淘沙之后，國藥、上藥、華潤的競爭已經進入了白熱化，但在醫(yī)藥流通領域，國藥集團的商業(yè)平臺——國藥控股在2010年的業(yè)績依然是業(yè)內第一，已接近700億元，雄踞全國醫(yī)藥商業(yè)公司的榜首，占據醫(yī)藥商業(yè)15%的市場份額，其分銷網絡覆蓋了全國86%以上的三級醫(yī)院、50%以上的二級醫(yī)院。

日前，國藥控股公告稱，計劃以配股方式集資34億元，用于擴大醫(yī)藥分銷及零售網絡。與上藥、華潤不同，國控完全把重點繼續(xù)放在打造流通領域，從一線城市進入二線、三線城市，成為能為藥企提供一站式服務的商業(yè)平臺。

“新醫(yī)改蘊含巨大的商機，從政府到百姓，整個醫(yī)藥產業(yè)鏈都在關注。”國藥控股總經理魏玉林坦承，“還沒有一種商業(yè)模式能夠提供一站式服務，我們的起點是藥品分銷，但發(fā)展的方向則是‘健康產業(yè)的服務提供商’，不僅僅是藥品。”　　

2012年完成布局　　

在商務部“十二五”規(guī)劃的推動下，中國的藥品物流產業(yè)走向集中的時代，在去年的跑馬圈地中，國藥控股無疑是最大的贏家。盡管國控的大幅度并購受到質疑，但新市場對于國控業(yè)績的貢獻依然不容小覷。2010年，新加盟企業(yè)對國藥控股的新增銷售收入貢獻達145.49億元，歸屬權益凈利潤2.53億元。

 醫(yī)藥流通就像一場800米賽跑，既需要體力，也需要耐力，在這場賽跑中，國控有望率先跑完全程。據魏玉林介紹：“到今年4月初，公司已基本完成全國除西藏之外的省市自治區(qū)的網絡布局，接下來的重點是依托各個省公司進行地級市網絡的完善，預計在今年底完成2/3的目標，在2012年底完成全國醫(yī)藥分銷網絡的布局。”

大規(guī)模的并購可以促進企業(yè)的發(fā)展，也必然會帶來文化、運營、財務上的沖突，但浸漬行業(yè)已久的國控并不擔心并購后的整合。“國控是這個行業(yè)最大的企業(yè)，被并購的企業(yè)都是國控非常熟悉的，有些還是以前的合作伙伴，因此，我們并購的特點就是‘大吃小’與‘合并同類項’。”魏玉林表示，“被并購的企業(yè)可以獲得巨大的資源，這是其他并購方所不能給予的，被并購企業(yè)得到的最大好處是：大量的資金進來、管理模式提升和規(guī)范化運作。”　　

 流通仍為主業(yè)　　

國控在河南獲得并購權之后，曾因成本過高放棄了一部分配送權，故有不少業(yè)內人士認為，上藥的“松江模式”可以在配送的同時，把自己的品種帶進去，利潤更高。

但魏玉林顯然對工商一體不感興趣。他說：“目前，國藥集團80%的業(yè)務都是醫(yī)藥商業(yè)，如果只賣自己的產品，那么肯定會排斥其他的工業(yè)，這就會影響到商業(yè)的業(yè)務。國藥的產品在國控分銷業(yè)務中只有很小的比例，不到10%的比例。”他指出，“全產業(yè)鏈的故事我們不太想講，我們關心的是在產業(yè)鏈上的合理布局。配送企業(yè)在產業(yè)鏈上一頭是工業(yè)，一頭是醫(yī)療，因此，批發(fā)比零售的利潤還要低。所以，國控在橫向并購的時候，最注重考慮的是這些公司對我們的網絡有什么價值。”

在魏玉林看來，消費品行業(yè)更容易形成巨型企業(yè)，如沃爾瑪，可以向上游整合。但藥品流通行業(yè)不同，上游醫(yī)藥工業(yè)很分散，下游終端也很分散。因此，向上向下的并購都不是明智之舉。在醫(yī)藥行業(yè)，流通和工業(yè)是兩種不同的業(yè)態(tài)：工業(yè)是產品驅動型的，研發(fā)和營銷是重點，而且具有排他性；但流通不同，流通就是一個公共平臺，滿足整個產業(yè)鏈的需求。

魏玉林表示：“我們現(xiàn)在很多集團就是用商業(yè)的規(guī)模和工業(yè)的利潤來組成一個集團型公司，但從全球性的醫(yī)藥公司來看，他們最核心的業(yè)務仍是藥品研發(fā)和銷售，這就是醫(yī)藥公司核心的競爭優(yōu)勢。因此，國控給自己的定位是產業(yè)的整合者，一個公共平臺，就做商業(yè)分銷和零售。”