在大規(guī)模并購(gòu)的情況下，對(duì)于如何提高自己的利潤(rùn)，做了多年流通生意的國(guó)控已經(jīng)有了清晰的思路。眾所周知，目前醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的平均毛利率只有6%~8%，大公司都集中在中心城市，二、三線(xiàn)城市普遍缺乏大公司，所以現(xiàn)在醫(yī)藥商業(yè)的物流是集散式物流，不能覆蓋的地方就需要通過(guò)商業(yè)調(diào)撥、貿(mào)易的方式實(shí)現(xiàn)，這種局面促使整個(gè)市場(chǎng)存在盲區(qū)，也不經(jīng)濟(jì)，增加了流通環(huán)節(jié)。

魏玉林指出：“今后國(guó)控的設(shè)計(jì)是，把31個(gè)省的省公司當(dāng)作一個(gè)區(qū)域的小平臺(tái)，然后在每個(gè)省的地級(jí)市，全國(guó)一共331個(gè)地級(jí)市，我們選了286個(gè)進(jìn)行地級(jí)市網(wǎng)絡(luò)覆蓋，也從經(jīng)濟(jì)、人口和距離上進(jìn)行分布。這也適合新醫(yī)改的省級(jí)招標(biāo)、地區(qū)配送趨勢(shì)。與此同時(shí)，國(guó)控的物流會(huì)通過(guò)第三方物流的方式形成網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)。”　　

內(nèi)部整合全面啟動(dòng)　　

近些年，大健康產(chǎn)業(yè)剛剛興起，國(guó)藥就看好這一市場(chǎng)前景，提出了做“健康產(chǎn)業(yè)的服務(wù)提供商”口號(hào)。為了適應(yīng)轉(zhuǎn)型，國(guó)藥將對(duì)其內(nèi)部進(jìn)行深入整合。

眾所周知，大型國(guó)企進(jìn)入資本市場(chǎng)必然要求改變?cè)瓉?lái)的管理模式，過(guò)去總部主要做戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)投資，對(duì)底下的業(yè)務(wù)關(guān)注較少。但在新的發(fā)展戰(zhàn)略要求下，國(guó)控將經(jīng)歷一次改變，組織架構(gòu)調(diào)整即將展開(kāi)。

魏玉林指出：“目前，國(guó)控未來(lái)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式將是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)垂直扁平、后臺(tái)驅(qū)動(dòng)前臺(tái)的方式，推進(jìn)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，把研究大量資源的配置、評(píng)估包括模式創(chuàng)新這些放在后臺(tái)，減輕前臺(tái)的人力資源成本，提高運(yùn)營(yíng)效率。”

 他還強(qiáng)調(diào)：“現(xiàn)在，前臺(tái)子公司的行政管理人員與業(yè)務(wù)人員的比例大概為1∶1，有些公司甚至是6∶4。今后，我們要求前臺(tái)子公司的業(yè)務(wù)人員比例達(dá)到70%以上，后臺(tái)則負(fù)責(zé)管控，在所有控股公司內(nèi)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作，資源集中，統(tǒng)一采購(gòu)；信息化運(yùn)作；戰(zhàn)略管控，這是組織架構(gòu)調(diào)整的重點(diǎn)，從過(guò)去幕僚的機(jī)構(gòu)變成一個(gè)垂直管控的機(jī)構(gòu)。”

在公司管理層面，國(guó)控也開(kāi)始嘗試學(xué)習(xí)外企，搞起了“健康運(yùn)營(yíng)”。由于國(guó)控各地分公司的運(yùn)營(yíng)情況不一樣，當(dāng)子公司遇到問(wèn)題時(shí)，就需要把各地不同的情況收集到總部，分析討論解決，以保障公司的健康運(yùn)營(yíng)。

與此同時(shí)，處于快速并購(gòu)過(guò)程中的公司還需要對(duì)新加盟的前臺(tái)子公司進(jìn)行文化整合。魏玉林坦承：“橫向并購(gòu)的特點(diǎn)就是地緣差異、文化差異和所有制差異等都比較大，語(yǔ)言、思維方式、管理水平的差異，這些都需要進(jìn)行培訓(xùn)。”