當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)化、渠道競(jìng)爭(zhēng)激烈化、利潤(rùn)趨薄化、市場(chǎng)監(jiān)管嚴(yán)厲化等特性越來(lái)越明顯的時(shí)候，醫(yī)藥企業(yè)的比拼就進(jìn)入更深層次的競(jìng)爭(zhēng)，講究的是企業(yè)綜合實(shí)力和獨(dú)有能力的展示，我們不妨稱之為“核心力競(jìng)爭(zhēng)”。而在大醫(yī)藥企業(yè)與中小醫(yī)藥企業(yè)本身實(shí)力就不對(duì)等的競(jìng)爭(zhēng)格局之下，大企業(yè)挾資本、產(chǎn)品、人員等各個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)在各地跑馬圈地，眾橫捭闔。
　　雖然這與國(guó)家希望看到的醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)？集中和整合直接相符，但是對(duì)于中小企業(yè)而言，即使墻頭變化大王旗也要活出自己的價(jià)值，就是最終被收購(gòu)也要賣出個(gè)好價(jià)碼。當(dāng)然，能通過(guò)打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力而不斷發(fā)展壯大，則是廣大的中小企業(yè)最愿意看到的情況。
　　如何未雨綢繆通過(guò)苦練內(nèi)功打造專屬自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)乎企業(yè)未來(lái)生死存亡。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)講，妄圖短期內(nèi)貪多、貪大、貪全必然會(huì)死的更快。既然把企業(yè)定位于中小企業(yè)，就應(yīng)該在分析自身優(yōu)劣上下功夫，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)眼光從全局聚焦到局部，從細(xì)分市場(chǎng)做文章，然后踏踏實(shí)實(shí)的做好兩方面的工作，就可以打造出企業(yè)專屬的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　一、建立一支善戰(zhàn)的隊(duì)伍營(yíng)銷的基礎(chǔ)是產(chǎn)品。有了產(chǎn)品，醫(yī)藥企業(yè)才能圍繞產(chǎn)品配置人員、資本等各種資源進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷的各種活動(dòng)。正因?yàn)槿绱?，很多企業(yè)過(guò)分夸大產(chǎn)品在營(yíng)銷體系中的作用，仿佛沒(méi)有了產(chǎn)品或得不到好產(chǎn)品企業(yè)就做不下去一樣。
　　特別是通過(guò)代理生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行全國(guó)招商醫(yī)藥企業(yè)，更是這山望著那山高，恨不得把所有的產(chǎn)品都拿到手里，往往是醫(yī)藥企業(yè)手里有很多產(chǎn)品，但是每個(gè)產(chǎn)品的月均銷量都不大，醫(yī)藥企業(yè)的整體規(guī)模也極為有限。企業(yè)重視產(chǎn)品的巨大作用本不錯(cuò)，可是這些醫(yī)藥企業(yè)忽視了一個(gè)重要的問(wèn)題：營(yíng)銷的主體和掌控者是什么？是人。
　　人才是營(yíng)銷活動(dòng)進(jìn)行的核心組成部分，是保證營(yíng)銷活動(dòng)成功的支持力量。所以我們?cè)谑崂硪恍┢髽I(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候往往發(fā)現(xiàn)，同樣做一個(gè)渠道、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也大致相同的兩個(gè)企業(yè)，員工凝聚力強(qiáng)、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的企業(yè)更容易占領(lǐng)代理商和渠道，獲得更好的發(fā)展。所以說(shuō)，企業(yè)擁有一支能征善戰(zhàn)的隊(duì)伍，就可以將不同的產(chǎn)品、在相關(guān)渠道、在正確營(yíng)銷思路指引下取得成功。
　　二、強(qiáng)大的渠道掌控能力中小企業(yè)在完成了企業(yè)員工隊(duì)伍的建設(shè)之后，已經(jīng)解決了打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要方面，然后就要從營(yíng)銷的4P上下功夫。產(chǎn)品？在醫(yī)藥行業(yè)開(kāi)放、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的當(dāng)下，對(duì)于中小醫(yī)藥企業(yè)而言（特別是其中數(shù)量頗大的招商代理企業(yè)）產(chǎn)品打造迅速發(fā)展的難度加大；至于策略和模式，無(wú)論那種模式，都具有可復(fù)制性。
　　沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)敢說(shuō)自己的操作模式獨(dú)一無(wú)二……唯有渠道，當(dāng)中小企業(yè)通過(guò)各種方式占領(lǐng)渠道之后，即使產(chǎn)品更替、模式調(diào)整、人員變更，都不會(huì)對(duì)渠道產(chǎn)生致命的顛覆，所以中小企業(yè)立足于一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)、某個(gè)渠道的強(qiáng)大掌控能力，才是打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的又一個(gè)重要方面。
　　 1、渠道定位明確觀察各個(gè)區(qū)域的很多中小醫(yī)藥企業(yè)，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)有些醫(yī)藥企業(yè)今天吆喝著做第三終端市場(chǎng)，明天又高調(diào)的進(jìn)軍臨床渠道，后天則又轉(zhuǎn)向做OTC渠道，最后又無(wú)奈的做起了招商。在這樣的輪回當(dāng)中，頻繁的調(diào)整不僅讓企業(yè)損失了經(jīng)濟(jì)利益，而且企業(yè)的不堅(jiān)定最終讓企業(yè)失去了發(fā)展的時(shí)間和機(jī)遇。
　　中小企業(yè)千萬(wàn)不能盲目的跟風(fēng)，而應(yīng)該踏踏實(shí)實(shí)的定位于自己最擅長(zhǎng)、資源最好的某一個(gè)渠道，扎扎實(shí)實(shí)的做出自己的三年和五年規(guī)劃，不要太過(guò)于計(jì)較三個(gè)月、半年的得失，不斷的把基礎(chǔ)打牢，為后期的渠道獲利奠定基礎(chǔ)。
　　2、兩類：自建和借助在中小企業(yè)確定了自己的主攻渠道之后，還要更具渠道特性、行業(yè)情況和企業(yè)自身資源情況，確定是自建渠道還是通過(guò)招商等手段借助代理商的力量做渠道。企業(yè)要理性分析這兩種模式的優(yōu)劣與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，綜合各個(gè)方面的因素來(lái)確定。不要迷信所謂專家或成功企業(yè)案例中所講的直控終端、提升企業(yè)的終端控制力、企業(yè)不直控終必死無(wú)疑等等言論，最后在渠道建設(shè)上尸橫遍野得不償失。
　　3、招商醫(yī)藥企業(yè)渠道合作的核心：利益分配、誠(chéng)信合作、實(shí)現(xiàn)銷售而在渠道建設(shè)以及與渠道商的合作方面。與渠道商的合作，歸根到底是利益合理分配的問(wèn)題。在與渠道商的合作過(guò)程中，一定要講究誠(chéng)信。提升渠道商產(chǎn)品銷量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)還是所合作產(chǎn)品能否渠道內(nèi)快速實(shí)現(xiàn)銷售，并且提升銷售的速度。