磨合與調(diào)適

　　但是職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)文化的磨合顯然是復雜而長期的命題。

　　加盟揚子江僅僅幾個月以后，黃志剛離職。2011年初，侯建政辭職。“水土不服”是最直接的原因。“發(fā)跡于草莽的民營藥企總有一些自身的草莽文化，例如老板總希望你多匯報，下屬都喜歡跟你喝大酒，商業(yè)伙伴總希望和你拍胸脯做兄弟。”一位熟悉民營藥企的業(yè)內(nèi)人士說，“這跟外企的文化是截然不同的。外企的職業(yè)經(jīng)理人跨界過來，總需要一個適應的磨合期，也有磨合得好的。”

　　成熟的藥企一般有著完善、格式化的體系，運作高效有序，每個人做事既有方向感也知道規(guī)范和邊界在哪兒。外企的職業(yè)經(jīng)理人所歷練的只是外企的縱向管理，在這種模式下，產(chǎn)品戰(zhàn)略、企業(yè)策略都由海外總部來定，他們的優(yōu)秀只是體現(xiàn)在出類拔萃的執(zhí)行。

　　但是中國的藥企無論是國企還是民企，大都是在往成熟的路徑上發(fā)展著，在這里一切是不同的，一切都成為有柔性的，是需要探索方向和擴展邊界的。當這些職業(yè)經(jīng)理人面臨橫面的資源整合以及全局戰(zhàn)略把握時，他們往往心有余而力不足。

　　另一方面，企業(yè)老板也覺得失望：用高價錢挖來的明星級職業(yè)經(jīng)理人，本以為對方是可以給發(fā)展中的藥企錦上添花的，絕不期望最終看到經(jīng)理人因“水土不服”而離去的。

　　“中國本土藥企要長遠發(fā)展，最重要的是就是人才。我們這些人都在為這個事情傷腦筋——我們上哪兒去找好的職業(yè)經(jīng)理人啊？通過獵頭，還是熟人介紹？最后好不容易找到一個好的，你還不敢放手給他管。”一位認為“在人才問題上吃過大虧”的本土藥企老板說，“我曾經(jīng)聘任過一些在外企有一定經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人。一開始，我滿懷希望，給很高的頭銜，還有豐厚的薪酬待遇。但不久就發(fā)現(xiàn)，這些經(jīng)理人用著并不省心。由于已經(jīng)習慣了外企那種成熟的管理機制，他們早已失去了創(chuàng)造力。他們初來乍到，就懷著一種居高臨下的心態(tài)，上來就提出很高的待遇要求，然而卻眼高手低，并沒有帶領一支團隊的能力。很多職業(yè)經(jīng)理人總是跟我說，他們過去的公司是如何如何的情況，而我們現(xiàn)在是如何不好。但我聘請他們的目的就是來幫助我完善的，否則他們能得到這樣的頭銜和待遇嗎？”

　　“空降兵”們的心聲則是：“我們是人，不是神。企業(yè)肯花大價錢聘請職業(yè)經(jīng)理人，一定是某個環(huán)節(jié)中遇到了問題，經(jīng)營者試圖用聘請職業(yè)經(jīng)理人的方式解決問題。但是，這不是職業(yè)經(jīng)理人一己之力可以達成的。”

　　對此，輔仁藥業(yè)董事長朱文臣有一個“廚師說”：“職業(yè)經(jīng)理人就好像是老板聘請來的廚師，外企職業(yè)經(jīng)理人往往期望油鹽醬醋等等原料都是齊的，他上場來把菜做好就行了。但是現(xiàn)在的狀況是，老板不可能把所有的原料都配齊了，總是缺一兩樣的，交給職業(yè)經(jīng)理人；職業(yè)經(jīng)理人進入民企，也不能期望所有的原料都是完備的。所以，老板和職業(yè)經(jīng)理人都需要調(diào)適。理想的狀況是，老板和職業(yè)經(jīng)理人一起去把原料找齊，再把這個宴席做出來。”

　　信任與授權

　　如果老板和職業(yè)經(jīng)理人在磨合和調(diào)適這個問題上達成了共識，是否接下來的一切，就會點石成金呢？一家業(yè)內(nèi)知名的本土藥企，近年延攬了多位明星職業(yè)經(jīng)理人擔當總裁、總經(jīng)理、銷售總監(jiān)，但是當我們都以為那位著名的創(chuàng)始人會從此后開始考慮退休生涯的時候，近期得知他開始重新殺回一線，管起了銷售。上述所說的總裁、總經(jīng)理、銷售總監(jiān)都是負責執(zhí)行的。

　　長期受跨國公司治理結構熏陶的高級職業(yè)經(jīng)理人，沖著總裁的頭銜是希望到此大干一場的。頂著CEO的頭銜，做執(zhí)行的事情，我們幾乎可以馬上預見這幾位職業(yè)經(jīng)理人的未來。但這就是中國，這種錯位幾乎存在于大的、小的、成功的、未成功的所有國內(nèi)藥企中。本土藥企的老板越成功，在企業(yè)中越被神化，要在其中建立科學的人力資源和管理體制就越難。

　　一位有過跨國藥企從業(yè)經(jīng)歷，經(jīng)過民企錘煉，現(xiàn)在國企初步磨合成功的職業(yè)經(jīng)理人告訴本刊記者：“內(nèi)外資企業(yè)有一點截然不同：如果選人只憑借唯一條件，在外企，一定是能力；而在國內(nèi)企業(yè)，這個條件是信任。”

　　如何才能深得老板的信任，并取得授權？

　　另一家知名的本土企業(yè)神威藥業(yè)似乎一個逐步改良的例證。神威藥業(yè)營銷公司副總經(jīng)理作為實際的營銷主管（營銷總經(jīng)理由董事長李振江兼任），幾年時間走馬燈式的換了數(shù)任職業(yè)經(jīng)理人，王偉、夏祥、王恒、楊傳俊等等都鎩羽而歸。

　　熟悉李振江的人都知道，其做領導奉行的原則是事無巨細親力親為的集權體制。在幾年前“辦公室里采購一支筆也需要老板簽字”，“新辦公樓裝修所用的磁磚式樣需要老板確認”。這種狀態(tài)下，即使被冠以營銷副總經(jīng)理的頭銜，但是職能卻是難以執(zhí)行的。

　　原因是“老板參與度高，而且對企業(yè)哪怕一個螺絲釘都熟悉，員工很容易就找到老板，老板也就很隨意會做很多細小的決定。這是慣性。”授權不夠，李振江是知道的。但是他有充足的理由：“中國醫(yī)藥職業(yè)經(jīng)理人群體沒有外界所認為的那么職業(yè)和敬業(yè)。也有光拿薪不干活的，也有拿了高薪但是還想別的歪門邪道的，整體而言就是不愿意是受監(jiān)督。”

　　這似乎進入了一個難以回旋的悖論。對于創(chuàng)始人來說，“我的”觀念很重，人、財、物這三個重要因素都掌握在手里，不可能不監(jiān)督。對于職業(yè)經(jīng)理人而言，不受信任的感覺難以接受，很難沒有抵觸情緒。

　　2011年初，王偉從哈藥六廠離職，回流神威藥業(yè)。其實，良好的溝通，是保證授權的重要途徑。而溝通內(nèi)容，即使到最細枝末節(jié)也不會錯。