先要申明，本人一向對戰(zhàn)略、戰(zhàn)術這樣的字眼“不感冒”。請恕我直言：營銷上無所謂戰(zhàn)略戰(zhàn)術，一個企業(yè)的“戰(zhàn)術”可能是另一個企業(yè)的“戰(zhàn)略”，反之亦然。所以，定位也不是什么“戰(zhàn)略”;終端也不是什么“戰(zhàn)術”，既要看一個企業(yè)、品牌或者產品所處的市場情況和地位來決定，也要看定位和終端對一個企業(yè)的重要性。

為什么要將這兩者扯到一起呢?源于最近服務的一個項目。這個項目是以營銷力提升為目的，最終解決營銷管理上的問題，也就是我們先抓魚給他們看，然后教他們怎么抓魚，以及提供一整套抓魚的工具和方法••••••說到底，這個項目是以銷售為切入點的。

說到銷售，自然而然必須提及到終端：如決勝終端、終端為王，終端思維盛行已經有十幾個年頭了，從下沉終端、服務終端、到掌控終端，直到上升到企業(yè)最高層——終端為王。實際上，這跟中國的地理環(huán)境和企業(yè)、品牌實力和發(fā)展階段相關。如果渠道不下沉，一方面難以到達終端，畢竟中國的經銷商實力、輻射能力和經營觀念所限，區(qū)域性嚴重，不可能輻射到市、縣、鄉(xiāng)的各級終端，;二是因為國際大品牌的圍剿，在渠道上堵死你，就算產品在終端有貨，也可能沒有競爭力，不一定能夠賣掉。當國際大品牌在做渠道分銷的時候，國內品牌開始在終端上進行攔截，因為很多國外的大品牌并沒有在終端上投入或者不愿意投入，因而短期內被搶占了很多市場。最典型的是寶潔和絲寶的競爭，以及兩樂與非?？蓸返母偁?，其實也不算競爭，完全不再一個平臺上，如果分銷可以銷售很好，為什么一定要掌控終端呢，非常可樂因此一度在鄉(xiāng)鎮(zhèn)賣得很火，直到兩樂開始重視鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的分銷和渠道下沉••••••寶潔產品也類似，在寶潔將飄柔“降價”以后，對國內的洗護產品產生了深遠的影響，而且這一招基本化解了舒蕾在終端的攔截攻勢。

還有一個案例，國產手機也是這種情況，在國外幾大巨頭只重視廣告和分銷的時候，國內的TCL和波導等手機卻在終端攻城略地，當諾基亞看到一點威脅的時候，舉起價格屠刀，一切歸于平靜了。可見，終端只是一種手段和思考方式，并不能保證長期的競爭優(yōu)勢。

有時候，我在想：終端思維一定不是為了僅僅做好終端，而是為了實現產品的大流動和大流通，只有渠道內的貨暢其流，終端源源不斷的動銷，才能成就銷量、成就品牌。

而對于定位呢?道理也有相通的地方。定位理論的實質還是差異化，或者塑造在消費者心中的與眾不同，但這種“與眾不同”難道就是為了差異，或者就是為了滿足少量的“目標人群”的喜好?對企業(yè)而言，絕對不是，企業(yè)希望產品銷量最大化(快消品而言)，能夠有足夠多的人買，最好沒有目標群體限制，老少皆宜。而定位僅僅是達成這一目標的手段而已。

定位一定是“窄”的，只有定的窄，才能產生目標群體的大力力度和穿透力，如果泛泛而談，怎么能夠產生傳播效應呢?最終，定位也不是為了給少數人，而是讓這些群體消費，帶動其他群體，形成快消、暢銷的氛圍和局面。

廣東雙喜香煙，一個被譽為“泛人群”的品牌，開奔馳抽雙喜、在工地上做工的也抽雙喜、在工廠打工的也抽雙喜。而且沒有人會認為很抵擋，其他香煙，如果10元錢一包，很多場合，可能會覺得拿不出手，但雙喜香煙不會。按照定位理論這是不可能發(fā)生的事情，怎么會這樣呢。高端品牌高端人士抽嘛，低端的品牌，打工人士抽了，所謂成功人士自然不抽了。這都太理論化，實際上，由于廣東人的務實和實干，打造了一個泛人群的品牌?，F在銷售的勢頭也非常好，也非常有生命力。所以，定位以后，一定不希望就那個群體消費，而是要通過這個群體讓更多人消費，最好成為泛人群的品牌。

李寧定位為90后，當然有爭議，他如果真希望只有90后來消費他的品牌，就大錯特錯了，實際上，90后大多不喜歡李寧，認為李寧“很土”。從定位本身來說，李寧希望用90后來吸引80后消費，顯然是失策。反觀耐克，沒有什么“幾零后”的概念，定位為運動精神，載體是籃球為主，已然成為了運動品牌“泛人群”的典范，無論男女、年輕、年長都購買耐克，因此，偉大的品牌都是從“定位”到“沒有定位”。耐克、阿迪達斯等雖然借助籃球、足球運動推廣自己的品牌形象，宣言運動精神，但他們的消費者絕對不只是籃球、足球運動員。這個道理很簡單，他們是要用這些人去影響更多的人，所謂的運動明星效應。定位最終的目的一定不是為了狹窄的細分市場，這是一種手段，一種策略。

終端思維和定位思維在某些地方有些“殊途同歸”，作為一種思想總有其合理性，至于怎么對待它，就要看具體的情況。比如說，現在這個項目，渠道受阻、人員離心、經銷商失去信心，終端休克••••••如果從“終端”入手可以解決問題嗎?當然不行，第一，沒人做，第二有人也不愿意做，第三，沒有任何政策支持，鋪上終端也動銷不了。還有人建議從制度入手改革，想法很好，但一旦影響了某些既得利益，而經銷商、業(yè)務人員的利益沒變，工作量加大了，可能改革不成，身先死了。

我的感覺是：首先解決最緊迫的問題，而不是根本的問題。那就要找突破口，以此為契機帶動整體的改革，而且最重要的是，要有一個具體的理由和方案來推動工作，而不是停留在制度本身?？纯蠢删飘敃r空降一個職業(yè)經理人的改革，上來就大刀闊斧的制度改革，最終三個月下課，杯具!我聽過一句很經典的話，不記得誰說的了：上來就動制度就領導是無能的體現。這個突破口是渠道，特別是二批商的驅動，也可能是最重要的，當然這會涉及到協(xié)銷、考核、團隊、區(qū)域組織架構等等問題，在這個解決問題的思路下，一個一個問題可以得到迎刃而解。如果僅僅是想動制度會怎樣?

終端思維永遠只是手段和方式，而不是目的;定位也一樣，永遠不是為了使品牌滿足狹窄的目標群體，它們本質上都是為了取得市場的大覆蓋和旺銷，讓渠道推動銷售、讓品牌、口碑拉動銷售，這才是最終的目的。

濃縮為一句話：定位思維和終端思維，表面上是“窄”，本質上卻是要“窄”出一片天。