“藥品高毛利模式肯定不可持續(xù)。”江蘇蘇禾醫(yī)藥投資管理公司總經(jīng)理王玉坤強調(diào)，依靠藥店聯(lián)盟提供的高毛利產(chǎn)品，會員藥店的確在一段時間內(nèi)提升了毛利率，但追求高毛利產(chǎn)品帶給藥店的弊端亦正在顯現(xiàn)。

 事實上，聯(lián)盟誕生的初衷即是“利潤最大化”——通過規(guī)模采購壓低采購價格。盡管藥店聯(lián)盟可以在一定程度上遏制同行之間“自相殘殺”，但相同的采購渠道和進(jìn)購價，卻難以體現(xiàn)差異化競爭優(yōu)勢，難以保證聯(lián)盟成員的忠誠度。

 在聯(lián)盟發(fā)展已經(jīng)陷入“白熱化”的競爭階段，各聯(lián)盟主體正急于探索“去價格化”標(biāo)簽的差異發(fā)展路徑?！　?/p>

“非聯(lián)盟”試水實體化

“我們是‘非聯(lián)盟’！”西北醫(yī)藥總經(jīng)理楊貴元極力避免將西北醫(yī)藥和“聯(lián)盟”混為一談。他認(rèn)為，松散、執(zhí)行力弱是藥店聯(lián)盟發(fā)展的瓶頸，而開展合作的醫(yī)藥連鎖企業(yè)如果不能在當(dāng)?shù)卣紦?jù)強勢的市場地位，成功的希望注定渺茫。

區(qū)別于傳統(tǒng)藥店聯(lián)盟的“松散”特性，西北醫(yī)藥運作的四大要素是以資本為紐帶、區(qū)域內(nèi)合作、實體公司運營和市場化運作。楊貴元認(rèn)為，實體化運營可謂西北藥業(yè)“非聯(lián)盟”緊密合作模式的核心理念。

 2010年11月29日，由甘肅眾友醫(yī)藥連鎖、蘭州惠仁堂藥業(yè)連鎖、甘肅萬民醫(yī)藥連鎖、甘肅至仁同濟醫(yī)藥連鎖、甘肅亞欣醫(yī)藥連鎖、甘肅強生醫(yī)藥連鎖、甘肅老百姓醫(yī)藥連鎖7家醫(yī)藥連鎖公司各出資125萬元共同組建的醫(yī)藥物流企業(yè)——西北醫(yī)藥在甘肅蘭州成立。雖然其極力否認(rèn)“聯(lián)盟”身份，但其股份制背后依然存在“抱團(tuán)取暖”的行為模式。組建后，西北醫(yī)藥旗下?lián)碛?00余家門店所結(jié)成的一體化經(jīng)營聯(lián)盟，占據(jù)了蘭州當(dāng)?shù)厮幤妨闶凼袌龇蓊~的70%。

事實上，實體化并非為西北醫(yī)藥獨有。2004年，武漢的6家連鎖藥店即共同出資1800萬元組建了天元醫(yī)藥代理公司，由該公司代表聯(lián)盟成員進(jìn)行聯(lián)合采購；2009年成立的江蘇藥店聯(lián)盟，成立伊始即由聯(lián)盟單位注資1100萬元，成立了實體運營機構(gòu)——江蘇蘇禾醫(yī)藥投資管理公司（下稱“蘇禾醫(yī)藥”）。據(jù)悉，蘇禾醫(yī)藥意欲將旗下門店統(tǒng)一為“蘇禾”品牌，作為上市主體。

 實體化運作的西北醫(yī)藥與蘇禾醫(yī)藥同樣強調(diào)引導(dǎo)品牌藥的價值回歸。

“在爭取利潤空間上，西北醫(yī)藥避免單一追求高毛利品種的聯(lián)盟弊病，主要方法是引導(dǎo)品牌藥的價值回歸。”據(jù)楊貴元介紹，西北醫(yī)藥制訂了“不準(zhǔn)負(fù)毛利銷售、不準(zhǔn)贈送原藥”等一系列強制性細(xì)則，來限制股東單位降價銷售品牌藥的行為。自實行品牌藥價格維護(hù)至今，西北醫(yī)藥7家股東單位的純利率已經(jīng)平均提升了3個百分點。

“未來聯(lián)盟的核心產(chǎn)品將以高毛利品種與品牌藥并重，尤其是品牌藥二線品種將更為符合聯(lián)盟利益。”陶劍虹如是預(yù)測。

“僅有采購商品功能的話，聯(lián)盟可能會走入死胡同。”全國工商聯(lián)醫(yī)藥商會連鎖藥店委員會主任徐郁平提醒業(yè)界，聯(lián)盟發(fā)展至今，已傾向于由松散走向緊密，由自愿發(fā)展到用資本關(guān)系約束責(zé)權(quán)；而在進(jìn)入門檻上，也由最初的一味考慮會員多少，發(fā)展到用資本門檻限定進(jìn)入者。