藥店轉(zhuǎn)型初期“步步兇險(xiǎn)” 把握變革中的風(fēng)險(xiǎn)控制
核心提示:“任何變革都會(huì)有陣痛,陣痛的程度強(qiáng)弱與時(shí)間長(zhǎng)短取決于其對(duì)新模式的把握與有機(jī)運(yùn)用,即如何真正理解超級(jí)藥店作為全球零售業(yè)中特殊業(yè)態(tài)的社會(huì)功能與使命,清楚其在我國(guó)新形勢(shì)下的定位,科學(xué)借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家在這一領(lǐng)域的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),結(jié)合本國(guó)、本地區(qū)的實(shí)際情況,合理導(dǎo)入,有機(jī)運(yùn)用,不僅能有效控制風(fēng)險(xiǎn),還能更上一層樓?!?/p>
行業(yè)整體變革體現(xiàn)的特點(diǎn),由原先的“增加利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)”的單純目的轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;甘冒風(fēng)險(xiǎn)著眼未來(lái)”的全面戰(zhàn)略,個(gè)中風(fēng)險(xiǎn)不可同日而語(yǔ)。廣義上講,以往局部性的多元化嘗試允許失敗,而今的整體轉(zhuǎn)型變革只能成功。
“任何變革都會(huì)有陣痛,陣痛的程度強(qiáng)弱與時(shí)間長(zhǎng)短取決于其對(duì)新模式的把握與有機(jī)運(yùn)用,即如何真正理解超級(jí)藥店作為全球零售業(yè)中特殊業(yè)態(tài)的社會(huì)功能與使命,清楚其在我國(guó)新形勢(shì)下的定位,科學(xué)借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家在這一領(lǐng)域的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),結(jié)合本國(guó)、本地區(qū)的實(shí)際情況,合理導(dǎo)入,有機(jī)運(yùn)用,不僅能有效控制風(fēng)險(xiǎn),還能更上一層樓。”日本藥品零售研究所上海代表處首席代表柳偉雄如是強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型變革中的風(fēng)險(xiǎn)控制。
步步兇險(xiǎn)
事實(shí)上,藥店轉(zhuǎn)型初期,對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō),將帶來(lái)品牌感知的改變,對(duì)藥品的客流量以及銷售勢(shì)必帶來(lái)影響,對(duì)企業(yè)品牌也將產(chǎn)生一定影響。普通而言,連鎖藥店的轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)大致包含以下幾種因素:
1、消費(fèi)者定位風(fēng)險(xiǎn):現(xiàn)有藥店的消費(fèi)主體是中老年消費(fèi)者,而藥店多元化的目標(biāo)消費(fèi)者則是中青年和具有收入保障的中老年消費(fèi)者,這就要求連鎖藥店在轉(zhuǎn)型中必須要做好這兩個(gè)群體的結(jié)合。
2、商品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn):現(xiàn)有藥店商品操作主要是藥品為主,多元化經(jīng)營(yíng)操作以健康適銷品為主體,這要求藥店的采購(gòu)從現(xiàn)在開(kāi)始注重健康適銷品品類的建設(shè),不可用操作藥品的思路或操作快銷品的思路來(lái)操作健康適銷品。
3、服務(wù)定位的轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn):現(xiàn)有的藥店服務(wù)多是單純的藥學(xué)服務(wù),多元化經(jīng)營(yíng)需要的服務(wù)是健康服務(wù)。這就要求連鎖藥店對(duì)店員增加培訓(xùn)力度和考核力度,由藥學(xué)服務(wù)專業(yè)化轉(zhuǎn)換為健康解決方案專業(yè)化。
4、管理模式轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn):經(jīng)營(yíng)藥品與日常消費(fèi)品有很大區(qū)別,藥店與超市、化妝品店的操作模式有很大不同。連鎖藥店進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)必須具有懂得相關(guān)品類營(yíng)銷的人才,而目前國(guó)內(nèi)一些藥店坐視多元化經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目長(zhǎng)期虧損,只重視經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目,忽視專業(yè)人才投資,加之多元化經(jīng)營(yíng)的專業(yè)人才目前在國(guó)內(nèi)也非常短缺,管理上的欠缺往往導(dǎo)致可以盈利的商品也以經(jīng)營(yíng)失敗而告終。
此外,藥店進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí),很少聘請(qǐng)專業(yè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)介入,也顯示出藥店的經(jīng)營(yíng)管理者本身缺乏“借助外腦”的管理意識(shí)。
5、投資回收預(yù)期風(fēng)險(xiǎn):藥店多元化經(jīng)營(yíng)不僅僅是在新的貨架上增加幾個(gè)產(chǎn)品,而是在管理、采購(gòu)、廣告和促銷上都要增加額外的投入。藥店主營(yíng)的畢竟是藥品,非藥品類商品采購(gòu)批量相對(duì)較小,這直接導(dǎo)致管理成本高、流動(dòng)資金壓力大、單位貨柜營(yíng)業(yè)額小等問(wèn)題,極易導(dǎo)致多元化經(jīng)營(yíng)規(guī)模受限,總體成本見(jiàn)漲。但經(jīng)營(yíng)者往往對(duì)此估計(jì)不足或過(guò)于樂(lè)觀,從而導(dǎo)致資金緊張,經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)降低甚至虧本。
此外,增加的品類或者服務(wù)要用多長(zhǎng)時(shí)間、多少推廣成本才能達(dá)到集客效應(yīng),經(jīng)營(yíng)者也往往考慮不足。因此,經(jīng)營(yíng)者必須審慎進(jìn)行投資預(yù)算并具有投資能力,才可以考慮進(jìn)行多元化轉(zhuǎn)型。
中國(guó)海王星辰副總裁詹永紅在“2010—2011中國(guó)藥店排行榜發(fā)布暨中國(guó)藥店商學(xué)院成都峰會(huì)”上表示,一個(gè)企業(yè)的等待與拖延的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于真正開(kāi)始行動(dòng)所需要的成本,“零售藥店正在面臨著一種變,要想進(jìn)一步發(fā)展,就必須跳過(guò)這個(gè)坎。”
風(fēng)險(xiǎn)控制
轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)與轉(zhuǎn)型節(jié)奏相關(guān)聯(lián),只有在傳統(tǒng)與創(chuàng)新之間取得一定的平衡,創(chuàng)新步驟穩(wěn)健而不激進(jìn),才能有效把握個(gè)中風(fēng)險(xiǎn)。
行業(yè)內(nèi)一知名連鎖企業(yè),因?yàn)檗D(zhuǎn)型時(shí)過(guò)度推動(dòng)便利品的銷售,原有顧客群體短時(shí)間內(nèi)較難接受,導(dǎo)致客流量持續(xù)下滑,雖然創(chuàng)新商品的銷售帶來(lái)了新的增長(zhǎng),但客流下降導(dǎo)致既有藥品銷售下降,并未給企業(yè)帶來(lái)持續(xù)有效的增長(zhǎng)——這便是銷售策略節(jié)奏過(guò)快帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)不可控,而其他種種風(fēng)險(xiǎn)在轉(zhuǎn)型的經(jīng)營(yíng)中也將隨處可發(fā)生。
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責(zé)任編輯:蕓兒
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