在崔為民看來，風(fēng)險(xiǎn)的控制必須先反思企業(yè)內(nèi)部的組織運(yùn)作及組織能力：如何能理解顧客對(duì)多元化品類的核心需求，從而進(jìn)行多元化品類的采購？再者，獲利模式的設(shè)計(jì)與測算，藥品的獲利品項(xiàng)與不獲利品項(xiàng)尚停留在高毛利商品的置換，或者簡單的關(guān)聯(lián)行銷，真正對(duì)毛利的貢獻(xiàn)意義不大，也存在對(duì)銷售的隱性影響，如何透過品類間的銷售互補(bǔ)及毛利互補(bǔ)，從而對(duì)總體銷售及毛利額帶來效益？還有實(shí)現(xiàn)獲利模式的行銷及經(jīng)營手段，從門店多元化面積占比、門店設(shè)計(jì)、陳列到銷售模式、行銷等，這些實(shí)現(xiàn)結(jié)果所必須的經(jīng)營技術(shù)、所需要累積的經(jīng)驗(yàn)、人才及能力是否具備？“所以不是模式有風(fēng)險(xiǎn)，而是經(jīng)營能力帶來風(fēng)險(xiǎn)。”

崔為民認(rèn)為，轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)完全可以規(guī)避，只是藥品零售企業(yè)追逐短期利益的慣性心態(tài)提高了風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)：沒有很好的客類發(fā)展軸線、品類發(fā)展軸線，就不會(huì)有正確的獲利模式，沒有獲利模式就不會(huì)有人才取得及技術(shù)取得的經(jīng)營規(guī)劃及成本投入，用外行人摸石子過河的方式，風(fēng)險(xiǎn)性必然增加；忽略藥店的經(jīng)營特長及經(jīng)營專業(yè)，單純的將幾個(gè)不相干的品類整合在一起，顧客定位的風(fēng)險(xiǎn)度也大大提高。

他分析道，從現(xiàn)實(shí)來看，我國藥品零售企業(yè)在醫(yī)療器械、保健食品、中藥飲片貴細(xì)（參茸、燕窩、蟲草、海參等）、中醫(yī)養(yǎng)生的外延產(chǎn)品還沒做好，就一頭扎進(jìn)了藥妝等跳躍性模式，風(fēng)險(xiǎn)不言而喻。

為盡可能地降低和規(guī)避轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)，老百姓大藥房強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型前的準(zhǔn)備。“從去年底開始與兩家咨詢機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行調(diào)研，以此作為依據(jù)對(duì)店面規(guī)劃、商品結(jié)構(gòu)、客戶服務(wù)等方面有針對(duì)性地綜合考慮平衡方案，確保老顧客不流失，又能吸引新顧客。”其董事長謝子龍說，“老百姓的轉(zhuǎn)型一定是在全盤考慮后才進(jìn)行的，不會(huì)憑借經(jīng)營班子的意識(shí)盲目轉(zhuǎn)型。”

外界對(duì)尚微的進(jìn)展和成果其實(shí)頗多置疑，但湖南益豐董事長高毅卻認(rèn)為這是他們“控制節(jié)奏”的表現(xiàn)。高毅強(qiáng)調(diào)，益豐的企業(yè)團(tuán)隊(duì)充分做好了多元化創(chuàng)新的準(zhǔn)備，同時(shí)充分分析門店面積（150～200平方米）有足夠的空間和場地發(fā)展多元化商品，由于成熟品種品牌的形成，還有可觀的顧客群，因而對(duì)轉(zhuǎn)型充滿信心。“我們會(huì)吸取行業(yè)中先行者的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，有步驟地穩(wěn)步創(chuàng)新，不盲目求快求大。”高毅表示，“我們知道臺(tái)灣康是美的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了前后十幾年的漫長時(shí)間，美國、日本藥店的轉(zhuǎn)型也長達(dá)幾十年。我們有學(xué)習(xí)的樣本，可以不需要那么長的時(shí)間，但也要做好走遠(yuǎn)路的準(zhǔn)備。”