任何成功的醫(yī)藥企業(yè)，其成功背后都會(huì)有一支創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的支持，他們?cè)谄髽I(yè)初創(chuàng)時(shí)期就和老板風(fēng)雨同舟打天下。當(dāng)企業(yè)步步做大，公司的管理也需要逐漸規(guī)范起來，即進(jìn)入管理轉(zhuǎn)型期。但這時(shí)，他們其中的部分人會(huì)不適應(yīng)公司的發(fā)展，對(duì)待公司外聘的職業(yè)經(jīng)理人也挑三揀四，常常成為矛盾的導(dǎo)火索。如何妥善處理管理轉(zhuǎn)型時(shí)期創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與新進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾沖突，讓企業(yè)管理升級(jí)順利推進(jìn)？

    【個(gè)案SHOW】

下屬叫板頂頭上司

    A企業(yè)從做醫(yī)藥器械貿(mào)易起家，短短幾年間，迅速發(fā)展為以醫(yī)療器械生產(chǎn)和房地產(chǎn)開發(fā)為主，貿(mào)易和倉儲(chǔ)物流為輔，具有十幾家全資、控股和參股公司的多元化企業(yè)集團(tuán)。與此同時(shí)，公司管理卻沒能跟上快速發(fā)展的需要，突出表現(xiàn)在兩方面：

    一是創(chuàng)業(yè)初期，與老板共同打拼的人如今都身居要職，但越來越不適應(yīng)公司新的發(fā)展形勢(shì)；二是公司管理還不規(guī)范，一直都是憑借最初的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣來管理企業(yè)，迄今尚未形成一套有效的管理制度。尤其是在集團(tuán)成立后，集團(tuán)總部如何定位，對(duì)下屬公司如何管控等，成為企業(yè)面臨的新課題。

    在一些專業(yè)管理人士的幫助下，老板剛開始對(duì)此采取了兩項(xiàng)措施：引進(jìn)高素質(zhì)的人才，包括集團(tuán)常務(wù)副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、行政人事總監(jiān)等高層人員；二是請(qǐng)醫(yī)藥管理咨詢公司幫助企業(yè)搭建集團(tuán)管理平臺(tái)和構(gòu)建公司管理制度體系。

    之后，正是在咨詢公司介入的過程當(dāng)中，A企業(yè)內(nèi)部發(fā)生了一件看起來有點(diǎn)奇怪的事情：公司差不多一大半的財(cái)務(wù)人員突然“聯(lián)名上書”，要求罷免財(cái)務(wù)總監(jiān)，而財(cái)務(wù)總監(jiān)還蒙在鼓里。據(jù)說，這些財(cái)務(wù)人員提出的理由是，財(cái)務(wù)管理要求過于繁瑣和財(cái)務(wù)總監(jiān)管理能力有限。當(dāng)時(shí)在常務(wù)副總裁的親自主持下，對(duì)“上書”的人進(jìn)行了處理，可以說，財(cái)務(wù)總監(jiān)得到了最高層的認(rèn)可，取得了階段性勝利，穩(wěn)固了自身地位。

    而在上述事件發(fā)生之前，也曾有一位從一家大企業(yè)引進(jìn)A企業(yè)的行政人事總監(jiān)，來后不到3個(gè)月，被罷免的過程幾乎和罷免財(cái)務(wù)總監(jiān)一樣，但結(jié)果是行政人事總監(jiān)敗走。

    【把脈分析】

     理念差異系沖突根源

    在上述案例中，這家民營(yíng)企業(yè)的下屬員工竟然要求罷免自己的頂頭上司，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)，背后是不是還有深層的原因呢？

    據(jù)調(diào)查了解，事實(shí)正是如此，員工之所以會(huì)這樣做，可以說是因?yàn)楸砻娴氖虑楸澈箅[含著一些復(fù)雜的內(nèi)部爭(zhēng)斗，隱含著新舊管理理念的沖突。筆者在與其他民營(yíng)企業(yè)接觸時(shí)，也發(fā)現(xiàn)其中或多或少存在這樣的現(xiàn)象，這似乎是一個(gè)普遍的問題，同時(shí)也是一個(gè)天然的問題。那么，造成新舊管理理念沖突的根本原因是什么？又該如何化解這些沖突呢？

    關(guān)于沖突原因，有人會(huì)認(rèn)為是雙方的利益沖撞造成，當(dāng)然這是原因的一個(gè)方面。但仔細(xì)分析之后不難發(fā)現(xiàn)，沖突的根源還來自文化理念及行為方式上的差異，且后者往往是沖突的先導(dǎo)因素，并與前者形成因果關(guān)系。

換句話說，在一個(gè)組織里，人與人一般并不會(huì)形成天然的利益沖突，往往是以己方的思維和行事方式看待對(duì)方，并由此認(rèn)為對(duì)方妨害了自己的利益，從而引起沖突。
    事實(shí)上，企業(yè)的發(fā)展，一般都會(huì)經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、規(guī)范期和成熟期4個(gè)階段。一如本案例，企業(yè)在從成長(zhǎng)期向規(guī)范期的轉(zhuǎn)型過程中，是類似沖突的高發(fā)期和相對(duì)嚴(yán)重的時(shí)期，能否預(yù)見并妥善處理好這些沖突，甚至?xí)蔀槠髽I(yè)能否成功實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

    同時(shí)，企業(yè)要規(guī)范管理，必然會(huì)從管理成熟的先進(jìn)企業(yè)引進(jìn)人才，他們的從業(yè)經(jīng)歷和文化環(huán)境決定了其企業(yè)的管理理念，他們崇尚明確的管理機(jī)制、健全的管理制度、清晰的管理流程和井然的工作秩序，他們認(rèn)為這對(duì)企業(yè)管理是很自然的事，而這是創(chuàng)業(yè)時(shí)期的團(tuán)隊(duì)成員往往所不曾經(jīng)歷和感受的。當(dāng)成熟企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入“新東家”，看到許多不規(guī)范的現(xiàn)象，往往又會(huì)要求加快規(guī)范化進(jìn)程，而沒有顧及那些老部下的認(rèn)知和適應(yīng)過程，結(jié)果后者會(huì)認(rèn)為這是在為難自己，前者則認(rèn)為后者不愿意甚至故意阻礙規(guī)范化管理。如果缺少充分的溝通與協(xié)調(diào)，很容易形成心理上的隔閡與對(duì)抗。

    案例中的A企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者中的許多人是集團(tuán)下屬公司的總經(jīng)理，過去都是按照自然形成的習(xí)慣辦事，現(xiàn)在突然要求按各種新制度辦事，例如向集團(tuán)提交經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算、借用資金要層層審批、購買固定資產(chǎn)要審查、工程結(jié)算要合同和驗(yàn)收單據(jù)、每月進(jìn)行績(jī)效考核等等，這些改變讓他們一時(shí)很難適應(yīng)，覺得制度定得過于復(fù)雜，操作起來很麻煩，束縛了自己，影響了工作，這正是新舊理念碰撞的潛在原因之一。

    再從行為方式看，職業(yè)經(jīng)理人習(xí)慣于層級(jí)管理，層層負(fù)責(zé)，對(duì)越級(jí)匯報(bào)很反感，按章辦事，按計(jì)劃做事，按職責(zé)權(quán)限行事，按規(guī)定時(shí)間干事，重要事情有書面報(bào)告等行為方式。但與老板一起創(chuàng)業(yè)的人多習(xí)慣于以老板為中心，有事喜歡直接找老板拍板，這是雙方形成沖突的又一潛在原因。

    總之，理念和行為方式上的差異，極容易導(dǎo)致人在心理感覺上覺得自己利益受損，覺得自己的權(quán)利和地位受到了威脅。