我的地盤聽市場的　　

營銷是企業(yè)的火車頭，火車頭要想真正起到帶動(dòng)火車的作用，動(dòng)力模式是其核心問題。對(duì)企業(yè)而言，市場就像流動(dòng)的江與海，瞬息萬變，沒有一勞永逸的模式，必須不斷改進(jìn)、應(yīng)時(shí)而變，否則就會(huì)迅速地被市場大潮所吞噬。

在新醫(yī)改不斷推進(jìn)的今天，政策性的變化成為企業(yè)調(diào)整營銷模式的核心主導(dǎo)因素，而這些政策性的變化體現(xiàn)在市場之上，遠(yuǎn)非個(gè)人所能承受和應(yīng)對(duì)。因此，對(duì)于銷售管理模式而言，模式并無對(duì)錯(cuò)，而是需要不斷把握市場變化，進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。

每個(gè)人、每個(gè)企業(yè)都向往“我的地盤我做主”。實(shí)際上，對(duì)于市場而言，對(duì)于企業(yè)而言，對(duì)于銷售人員而言，競爭永遠(yuǎn)存在，而且永遠(yuǎn)是變化著的，哪一個(gè)區(qū)域、哪一個(gè)市場都不敢、也不可能妄言是你我的地盤，只是不同程度的競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)而已。

企業(yè)和銷售人員永遠(yuǎn)不是市場地盤的博弈對(duì)手，誰都不要把誰當(dāng)成提防的對(duì)象，企業(yè)和銷售人員永遠(yuǎn)是利益的共同體，要想“我的地盤聽我的”，需要齊心協(xié)力和共同付出。

在項(xiàng)羽和劉邦的爭霸史上，蕭何和韓信是一對(duì)絕好的將相和，這個(gè)“和”不是一團(tuán)和氣的和，而是雙方分工配合、齊心協(xié)力的和。蕭何永遠(yuǎn)在滿足和提供前線戰(zhàn)士的軍需物資，韓信永遠(yuǎn)在指揮千軍萬馬沖鋒陷陣，一個(gè)在裝備，一個(gè)在沖鋒，兩者的完美結(jié)合成就了劉邦的大漢霸業(yè)。

企業(yè)的管理部門和銷售人員其實(shí)就是裝備和沖鋒的關(guān)系。提供裝備的要心無旁騖、任勞任怨，前線沖鋒的兄弟的安危就是自己的安危，他們打下的江山偉業(yè)也是自己的功勞，不要害怕存在內(nèi)憂。沖鋒陷陣的要全力以赴勇往直前，不要擔(dān)心身后之事。

[實(shí)戰(zhàn)]

承包不能承受之重

A藥企以招商為主要營銷模式，高端產(chǎn)品靠代理，低端產(chǎn)品靠經(jīng)銷商。各省設(shè)有辦事處，有3~5名銷售人員在外奔波，按“底薪+獎(jiǎng)金”考核。但因“獎(jiǎng)金”概念不明確影響工作積極性，而啟用承包制，在幾大省份劃分若干市區(qū)，每名業(yè)務(wù)員就地扎根負(fù)責(zé)一個(gè)地區(qū)（以市為單位），全權(quán)負(fù)責(zé)銷售，依據(jù)前兩年的銷售量制定承包量，按“年薪制+增量提成”考核?！　?/p>

內(nèi)患滿天飛 

1年后，該模式開始出現(xiàn)問題。由于A藥企只負(fù)責(zé)先期為銷售人員墊付出差費(fèi)和底薪，一些銷售人員拿不到提成開始出現(xiàn)怠工現(xiàn)象，有銷售人員建議將考核周期由半年改為1個(gè)季度，但銷售管理部門一直拿不出具體操作方案，原因是考核一塊“承包地”太繁瑣。