毋庸置疑，企業(yè)的營(yíng)銷是資源推動(dòng)型的。無(wú)論哪一種營(yíng)銷經(jīng)典理論，其最終的落地都離不開(kāi)資源。但是，資源的分布在不同的企業(yè)間并不平衡。我們見(jiàn)慣了那些大企業(yè)的營(yíng)銷大手筆，一旦啟動(dòng)，就是各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)，地面活動(dòng)與高空投放聯(lián)動(dòng)，社會(huì)資源聯(lián)動(dòng)，事情就那么成了，仿佛天經(jīng)地義。

大企業(yè)營(yíng)銷，我們關(guān)心的只是一場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)役的整體規(guī)劃及構(gòu)想，關(guān)注的是方向而不是方法。因?yàn)橛心敲炊嗟馁Y源在那里，只要方向不發(fā)生根本性的錯(cuò)誤，方法總是能夠找到的，而且結(jié)果不會(huì)太壞。

但是，在大企業(yè)華麗的營(yíng)銷吸引眼球的背后，還有眾多中小企業(yè)，它們?nèi)卞X，缺人，缺社會(huì)資源，看起來(lái)其騰挪的空間很小，它們甚至沒(méi)有機(jī)會(huì)關(guān)心方向的對(duì)錯(cuò)，只是頭疼于怎樣找到合適的方法實(shí)現(xiàn)自己的營(yíng)銷戰(zhàn)略，將自己的產(chǎn)品營(yíng)銷出去。它們關(guān)心的是有沒(méi)有市場(chǎng)，關(guān)心的是怎樣活下去，然后才是活得更好。

于是，我們不得不承認(rèn)，大有大的煩惱，小有小的憂愁。對(duì)于中小企業(yè)而言，營(yíng)銷經(jīng)典理論、營(yíng)銷經(jīng)典案例，能夠讓它們借鑒的很少。為什么？就是因?yàn)榈览砗苷_，客觀條件卻不允許，沒(méi)法實(shí)行，終于落得個(gè)鏡花水月，空艷羨。

 然而，那些大企業(yè)都是天生的嗎？實(shí)際上，除了那些通過(guò)資源整合形成的令人生畏的大企業(yè)，很多極有品牌活力的大企業(yè)都是由中小企業(yè)一步步成長(zhǎng)起來(lái)的。這是一個(gè)漫長(zhǎng)的資源積累過(guò)程，其中不乏一些實(shí)現(xiàn)了跨越式增長(zhǎng)的企業(yè)，但更多的都是經(jīng)歷過(guò)小企業(yè)的營(yíng)銷階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都做過(guò)“無(wú)米之炊”?？偨Y(jié)一下他們“做小的”時(shí)的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于那些中小企業(yè)其實(shí)大有裨益，這種經(jīng)驗(yàn)比起那些牽強(qiáng)附會(huì)、為大企業(yè)歌功頌德的理論、方法要有用得多。

1991年，Grant首先提出資源基礎(chǔ)理論（RBT），指出過(guò)去的策略分析過(guò)分重視組織與環(huán)境的配合，而忽略了資源與策略的連接。資源基礎(chǔ)理論的假設(shè)是：企業(yè)擁有不同的有形和無(wú)形的資源，這些資源可以變成獨(dú)特的能力；資源在企業(yè)之間是不可流動(dòng)的，且難以復(fù)制；這些獨(dú)特的資源與能力是企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。資源基礎(chǔ)理論的思考建立在兩大假設(shè)的前提下，假設(shè)前提之一是：在同一產(chǎn)業(yè)或戰(zhàn)略群中，各企業(yè)掌控的戰(zhàn)略性資源是不同的，而且這些相異的資源導(dǎo)致企業(yè)之間的差異；假設(shè)前提之二是：這些相異性會(huì)因?yàn)檫@些戰(zhàn)略性資源不容易被其他企業(yè)模仿而延續(xù)下來(lái)。

在我看來(lái)，資源的價(jià)值從某種意義上講不在于擁有，而在于利用、盤(pán)活。沒(méi)有用到產(chǎn)品上的資源都是死資源。這也是很多看似輝煌的大企業(yè)“呼啦啦大廈將傾”的根本原因：資源利用率低。因此，小企業(yè)的機(jī)會(huì)也在于盤(pán)活資源。

小企業(yè)并不是說(shuō)完全沒(méi)有資源，只是說(shuō)資源比較匱乏而已。現(xiàn)今社會(huì)上有很多閑置的資源可以利用，再加上網(wǎng)絡(luò)時(shí)代互聯(lián)網(wǎng)作為營(yíng)銷利器可以彌補(bǔ)資源的匱乏，小企業(yè)同樣可以打出非常漂亮的營(yíng)銷戰(zhàn)役，只不過(guò)小企業(yè)必須多動(dòng)腦子，不能懶惰地簡(jiǎn)單沿用現(xiàn)成的方法。

 南京很早以前有一家后來(lái)很出名的保健品企業(yè)，開(kāi)始做市場(chǎng)時(shí)資金不足，資源有限。一度企業(yè)負(fù)責(zé)人到處籌錢，想通過(guò)大砸廣告打開(kāi)市場(chǎng)，這是當(dāng)時(shí)保健品企業(yè)的通行做法—“左手廣告，右手市場(chǎng)”是保健品拓展市場(chǎng)的一條定律。但是，由于資金難以籌措，這家保健品企業(yè)只得另辟蹊徑，針對(duì)自己的產(chǎn)品特性，采取了幾個(gè)措施，硬是在廣告投入很少的情況下，把市場(chǎng)做了出來(lái)。

他們先是想到了權(quán)威意見(jiàn)的背書(shū)和造勢(shì)。他們邀請(qǐng)江蘇省醫(yī)學(xué)會(huì)的老專家進(jìn)入居民小區(qū)進(jìn)行健康宣講和義診，然后順勢(shì)推出自己的品牌。雖然這種手法現(xiàn)如今已泛濫而且頗為人詬病，但是在當(dāng)時(shí)，專家服務(wù)社區(qū)與品牌推廣相結(jié)合卻無(wú)疑是一個(gè)創(chuàng)舉，幫助他們迅速打開(kāi)了市場(chǎng)。接著，他們派出20多個(gè)小分隊(duì)，進(jìn)入到潛在消費(fèi)群體較多的各大院校進(jìn)行健康宣傳。然后，通過(guò)免費(fèi)組織中老年人游森林公園、游廠區(qū)等活動(dòng)，讓眾多老人成為他們的義務(wù)宣傳員，產(chǎn)品口碑迅速提升。

可見(jiàn)，小企業(yè)的營(yíng)銷講究的是一個(gè)“巧”字。這個(gè)“巧”并不是投機(jī)取巧，而是巧妙。在產(chǎn)品扎實(shí)的前提下，找到什么是消費(fèi)者最容易感知的，什么是最容易為消費(fèi)者認(rèn)同的，然后巧妙地集中有限的資源，迅速突破。在資源有限的情況下，做營(yíng)銷就必須集中力量，單點(diǎn)突破，玩不得花里胡哨的東西。小企業(yè)必須巧妙利用資源，換來(lái)與消費(fèi)者溝通的機(jī)會(huì)，與消費(fèi)者真誠(chéng)交流，占有消費(fèi)者的心智。

比如，在京城大熱的海底撈，能從眾多餐飲品牌中脫穎而出，并不在于它的資源有多雄厚，而在于它用心做營(yíng)銷，專注于服務(wù)細(xì)節(jié)，投入不大，但是得到的顧客滿意度卻相當(dāng)高。

大企業(yè)的營(yíng)銷固然值得欣賞、學(xué)習(xí)，而小企業(yè)的營(yíng)銷更值得體悟、回味。