多年前，在藥品零售行業(yè)，人們總問“你的藥店連鎖了嗎？”近年來，人們又開始問“你的藥店聯(lián)盟了嗎？”事實(shí)上，自本世紀(jì)初以來，藥店聯(lián)盟的倡議和行動(dòng)早已層出不窮： 　　

一、藥店聯(lián)盟了嗎？ 　　

-2001年底，川、滇、黔、渝的10多家中小藥品經(jīng)營企業(yè)組建了“千家藥房聯(lián)合采購執(zhí)行監(jiān)督委員會(huì)”；但是，這一采購聯(lián)盟的命運(yùn)卻是無疾而終。 　　

-2003年，為了應(yīng)對(duì)老百姓平價(jià)藥店，廣州市六家醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)正式簽訂《聯(lián)合采購意向書》，要求各企業(yè)向供貨商爭取最低進(jìn)貨價(jià)，實(shí)現(xiàn)采購信息共享。 　　-2004年，以貴州一樹和安徽豐原為發(fā)起人，14家來自全國各地的醫(yī)藥流通、銷售企業(yè)代表，召開了一個(gè)PTO聯(lián)盟發(fā)起人大會(huì)。3家工商一體的企業(yè)成立了“銷售聯(lián)盟藥店”，550家藥店實(shí)現(xiàn)資源共享。 　　

-同年，武漢本地六家藥店連鎖企業(yè)共同出資1800萬元，組建了天元醫(yī)藥代理公司，由其代表所有聯(lián)盟成員直接與上游生產(chǎn)企業(yè)對(duì)話，爭取話語權(quán)，降低采購費(fèi)用。 　　-2005年，由八家知名零售連鎖藥店發(fā)起，各出資20萬元，成立了深圳匹特歐藥店管理有限公司，成為另一家以公司制運(yùn)作的采購聯(lián)盟公司。 　　

謀定藥店商學(xué)院、嘉萬贏信中國藥店?duì)I銷企劃中心主任萬祥軍表示：自醫(yī)改的聲音拋向市場之后，在醫(yī)院之外的藥品零售市場，一直是風(fēng)聲不斷，從單店嘗試，到一市、一省、全國連鎖，到平價(jià)藥品超市一個(gè)接一個(gè)開張，到一個(gè)個(gè)藥店聯(lián)盟接連誕生，似乎醫(yī)藥分離的政策改革，為藥品零售行業(yè)創(chuàng)造了無限的財(cái)富契機(jī)。而今，“藥店多過食品店”的現(xiàn)象已不再稀奇。面對(duì)當(dāng)下接二連三的藥店聯(lián)盟，我們不禁要問，這是出路嗎？ 　　

二、為什么非聯(lián)盟不可？ 　　

我國醫(yī)藥行業(yè)改革之前，醫(yī)院一直是藥品的主要銷售終端，之后，藥店在全國各大小城市遍地開花。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，早在2005年，全國就有1600多家藥品零售連鎖企業(yè)，經(jīng)營著20多萬家門店。現(xiàn)在，無論你到哪一個(gè)縣級(jí)以上的城鎮(zhèn)，只有你在大街上隨便逛逛，300米路程之內(nèi)一定有一家藥店，簡直超過食品店和餐館的店面密度。這不僅令人生畏，難道國人吃藥和吃飯一樣普遍嗎？“當(dāng)然不是，業(yè)內(nèi)看重的還是13億人口所蘊(yùn)涵的巨大市場需求，”嘉萬贏信中國藥店?duì)I銷企劃中心主任萬祥軍表示：當(dāng)醫(yī)藥分離逐漸成為主流的時(shí)候，零售藥店就是老百姓的必然之選，先占領(lǐng)地盤的想法不愧是聰明之舉。而這其中的后果不言自喻，企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、競爭力弱。面對(duì)上游力量強(qiáng)大的生產(chǎn)商、代理商、批發(fā)商，小石頭擊不過大磐石；或許聯(lián)合起來，團(tuán)結(jié)就是力量。 　　

進(jìn)入21世紀(jì)以來，藥店連鎖紅紅火火，一家家全國性的連鎖企業(yè)營運(yùn)而生，國大、海王星辰、老百姓、金象、中聯(lián)、華氏、雷云上、和平、桐君閣，紛紛進(jìn)入行業(yè)前列。連鎖的規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)很明顯，不僅僅是占據(jù)更大的市場份額、擁有更具吸引力的品牌，而且具有更低的管理成本，尤其是規(guī)?；少彽淖h價(jià)能力，著實(shí)讓小型零售連鎖企業(yè)羨慕。嘉萬贏信中國藥店?duì)I銷企劃中心主任萬祥軍明確：這些領(lǐng)先的連鎖企業(yè)，不僅具有大筆采購的議價(jià)能力，甚至可以越過批發(fā)商和代理商，直接從廠家進(jìn)貨。另外，近年來平價(jià)藥品超市逐漸走入尋常百姓的生活，雖然門店數(shù)量不多，但是薄利多銷的超市概念，也實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；少彽膬?yōu)勢(shì)。相比之下，小型連鎖藥店如果不聯(lián)合起來，還是通過層層代理和批發(fā)來進(jìn)貨，高昂的進(jìn)貨成本將把利潤壓縮殆盡，生存岌岌可危。 　　

萬祥軍主任分析道：事實(shí)上，我國藥品流通行業(yè)的弊病，不僅僅是醫(yī)藥不分家的問題，也不僅僅是GSP認(rèn)證的問題，還存在層層代理和批發(fā)的藥品流通問題，過多的流通環(huán)節(jié)增加了無益的成本，每一個(gè)環(huán)節(jié)都要追求自己的利潤，最終轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上，而這種完全不符合社會(huì)商品流通發(fā)展趨勢(shì)的現(xiàn)象，短期內(nèi)也難以改變。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1999全國有16000家藥品批發(fā)企業(yè)，令人瞠目結(jié)舌。謀定藥店&嘉萬贏信中國藥店?duì)I銷企劃中心主任萬祥軍強(qiáng)調(diào)：無論是超級(jí)連鎖藥店，還是平價(jià)藥品超市，減少流通環(huán)節(jié)、從廠家直接到藥店，始終是產(chǎn)業(yè)演變的大方向。而小型藥店的采購進(jìn)貨模式，顯然不能享受流通環(huán)節(jié)精簡的社會(huì)效益，采購成本高昂自然不可避免。作為流通行業(yè)，進(jìn)銷價(jià)之差始終是利潤的主要來源，由于銷售價(jià)的確定取決于市場，如何降低采購價(jià)就成為了零售藥店的首要問題。聯(lián)盟的方式，使得小企業(yè)抱成團(tuán)，直接從一級(jí)代理商或生產(chǎn)廠家采購，進(jìn)貨成本才可能得以降低。 　　

三、為何多數(shù)貌合神離？ 　　

當(dāng)前的藥店聯(lián)盟，主要有三種功能，正是出于這些功能的實(shí)現(xiàn)，不同的企業(yè)才愿意結(jié)盟。但是，事實(shí)卻不太如人愿，無論如何聯(lián)盟，畢竟不是一家企業(yè)，各自有著自己的盤算，貌合神離可以稱得上是目前藥店聯(lián)盟的典型特征。綜合當(dāng)前的各家聯(lián)盟，這三種功能主要有：采購聯(lián)盟、物流聯(lián)盟、管理聯(lián)盟。 　　

藥店聯(lián)盟的初衷，目的只有一個(gè)，大家共享信息，尤其是采購價(jià)格信息，以便能夠向供應(yīng)商壓價(jià)。因此，2003年廣州采芝林、金康、海王星辰、二天堂、萬康、康之選六家醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)簽訂《聯(lián)合采購意向書》時(shí)，明確要求向供貨商爭取最低進(jìn)貨價(jià)，實(shí)現(xiàn)采購信息共享；這樣一來，如果給了這家低價(jià)，那家也會(huì)要求這個(gè)低價(jià)。之后，聯(lián)合采購的需求就自然產(chǎn)生了，成立一個(gè)聯(lián)盟機(jī)構(gòu)，各家企業(yè)委托該機(jī)構(gòu)執(zhí)行采購任務(wù)，統(tǒng)一口徑對(duì)接供應(yīng)商。2004年成立的武漢天元醫(yī)藥代理公司，便是這樣一種聯(lián)合采購機(jī)構(gòu)。再后來，個(gè)別聯(lián)盟機(jī)構(gòu)倡導(dǎo)了聯(lián)盟自有品牌產(chǎn)品，委托廠家OEM，然后在加盟企業(yè)的藥店統(tǒng)一銷售。成立于2005年的深圳匹特歐藥店管理有限公司，曾經(jīng)嘗試為會(huì)員企業(yè)統(tǒng)一組織自有品牌OEM外包，但是效果甚微。這其中，集中各家采購訂單，實(shí)現(xiàn)團(tuán)購的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，是藥店聯(lián)盟的最核心目標(biāo)。所以，聯(lián)盟的這一功能可以總結(jié)為一個(gè)詞：團(tuán)購。 　　

“在團(tuán)購的基礎(chǔ)上，聯(lián)盟機(jī)構(gòu)隨之遇到了更大的挑戰(zhàn)，這就是物流和供應(yīng)鏈的聯(lián)盟問題。”嘉萬贏信中國藥店?duì)I銷企劃中心主任萬祥軍表示：一個(gè)區(qū)域的零售藥店，即使聯(lián)盟起來，向供應(yīng)商壓價(jià)的力量仍然不夠大；如果跨區(qū)域的零售藥店聯(lián)盟，統(tǒng)一采購之后的物流配送，著實(shí)難以實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟，甚至更難以實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)配貨。而供應(yīng)鏈的聯(lián)盟就更難了，因?yàn)檫@牽涉到每一家企業(yè)的采購、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、配送、支付和藥品銷售統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，如果供應(yīng)鏈聯(lián)盟，這些都需要共享，甚至由聯(lián)盟機(jī)構(gòu)統(tǒng)一管理，這顯然是每一家聯(lián)盟成員都不愿意看到的。由此看來，一旦牽涉到企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理系統(tǒng)，入盟的藥店企業(yè)便不積極了，無怪乎當(dāng)前的藥店聯(lián)盟僅局限于外部聯(lián)盟，即采購的共享和統(tǒng)一代理。 　　

另一方面，深圳匹特歐（PTO）藥店管理有限公司，在總經(jīng)理王春雷的倡導(dǎo)下，嘗試向聯(lián)盟企業(yè)進(jìn)行管理輸出，在營銷推廣、店面運(yùn)營、人員管理等方面，輸出聯(lián)盟機(jī)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營管理系統(tǒng)和經(jīng)驗(yàn)。但是，畢竟大家不是一家企業(yè)，這些管理輸出也只能是建議性質(zhì)的，會(huì)員企業(yè)無論是否接受，都有自己完全的自由。再而言之，聯(lián)盟機(jī)構(gòu)本身并不是零售終端門店，由其進(jìn)行管理輸出顯然不能令人信服。事實(shí)上，聯(lián)盟機(jī)構(gòu)的管理輸出，更多的來自于會(huì)員中比較優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)推廣，而不是來自于聯(lián)盟機(jī)構(gòu)自身。所以，從經(jīng)營管理的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)輸出方面來看，藥店聯(lián)盟只是隔靴搔癢，雷聲大，雨點(diǎn)小。 　　

萬祥軍表示：這樣一來，打著聯(lián)盟的旗號(hào)，會(huì)員企業(yè)只進(jìn)行一些外在的采購為主的聯(lián)盟，而真正的供應(yīng)鏈系統(tǒng)統(tǒng)一銜接、經(jīng)營管理模式統(tǒng)一風(fēng)格，卻實(shí)現(xiàn)不了。正如開心人大藥房董事長梁永強(qiáng)所說：“今天這個(gè)聯(lián)盟，感覺像在開藥店聯(lián)合國大會(huì)”，各國代表貌合神離。 　　

四、藥品零售何去何從？ 　　

經(jīng)歷計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的藥品批發(fā)零售體系，經(jīng)歷大街小巷開門營業(yè)的藥店，經(jīng)歷走出當(dāng)?shù)刈呦蛉珖倪B鎖藥店，經(jīng)歷深得人心的平價(jià)藥品超市，以及今天的中小藥店聯(lián)盟，未來的藥品零售行業(yè)將如何發(fā)展？嘉萬贏信中國藥店?duì)I銷企劃中心主任的觀點(diǎn)讓我們大膽預(yù)測(cè)。 　　

首先，從業(yè)態(tài)上看，藥品零售將出現(xiàn)更加細(xì)分的業(yè)態(tài)，每一種業(yè)態(tài)都將產(chǎn)生佼佼者。在藥品便利店業(yè)態(tài)領(lǐng)域，將產(chǎn)生幾家全國性的連鎖企業(yè)，每一家企業(yè)都將把門店開到全國各大城市，海王星辰在成功融資之后的全國擴(kuò)張，是連鎖便利藥店的典型擴(kuò)張模式。目前，海王星辰在全國的直營店就已經(jīng)超過2000家。 　　

在平價(jià)藥品超市領(lǐng)域，老百姓、百濟(jì)堂、佳合都有了不錯(cuò)的嘗試，每一個(gè)藥店的面積達(dá)到1000平方米左右，其中的藥品降價(jià)幅度達(dá)到20%左右，深受老百姓的青睞。雖然平價(jià)藥品超市的店面數(shù)量目前并不多，但是在薄利多銷的策略下，其快速周轉(zhuǎn)的銷售速度，無疑大大增加了采購量，面對(duì)上游供應(yīng)商同樣具有議價(jià)能力。這種業(yè)態(tài)比較符合零售業(yè)的超市“天天低價(jià)”理念，市場前景非?？春?。 　　

當(dāng)然，提倡大健康藥店概念的昆山百佳惠大藥房，也嘗試出了一種細(xì)分的業(yè)態(tài)，不過這種業(yè)態(tài)只是傳統(tǒng)藥店基礎(chǔ)上的藥品豐富化策略，難以稱為一個(gè)典型的業(yè)態(tài)。除此之外，國外的一種藥品零售+服務(wù)的組合模式，值得國內(nèi)藥店企業(yè)借鑒。這些藥店在藥品零售的基礎(chǔ)上，提供基礎(chǔ)的診所、健康咨詢、保健護(hù)理等服務(wù)，能夠扎根社區(qū)贏得顧客的忠誠，粘牢顧客。但是，這種模式對(duì)藥店的服務(wù)能力要求很高，目前國內(nèi)具備這方面能力的藥店幾乎沒有。 　　

無論哪一種細(xì)分的業(yè)態(tài)，全國連鎖是一條必走的道路，規(guī)?；瘜⑹敲恳患移髽I(yè)的追求，偏居一隅的企業(yè)只能是微利生存。在以標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品為主的零售產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品的差異幾乎不存在，“以價(jià)格贏得顧客、以規(guī)模降低成本”簡直是條鐵律。不能上規(guī)模的企業(yè)，除非在服務(wù)上有所突破，而事實(shí)上，沒有規(guī)?；姆e累，小型藥店的服務(wù)也難以得到提升。 　　

萬祥軍表示：從整個(gè)行業(yè)來看，流通環(huán)節(jié)的縮減是大趨勢(shì)，在規(guī)?；髽I(yè)的供應(yīng)鏈體系里，代理商和批發(fā)商最終將不復(fù)存在，從工廠到門店將是主流的流通模式，縮減流通環(huán)節(jié)的直接效益就是降低成本。如果沒有聯(lián)合，小型藥店顯然不能享受這一趨勢(shì)帶來的效益，由于采購量小，根本不可能直接從廠家進(jìn)貨，甚至直接從一級(jí)代理商進(jìn)貨的可能性都非常小。 　　

由此看來，業(yè)態(tài)細(xì)分、規(guī)?；?、連鎖、廠店直通，是藥品連鎖零售業(yè)的主流發(fā)展趨勢(shì)。 　　

五、藥店聯(lián)盟兩極分化 　　

目前的藥店聯(lián)盟，如果順應(yīng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展潮流，必然形成兩極分化的趨勢(shì)：要么更加緊密地聯(lián)盟，眾多的區(qū)域連鎖藥店組合成一家全國性的連鎖企業(yè)；要么更大范圍、更多會(huì)員的松散聯(lián)盟，會(huì)員企業(yè)只是信息共享和經(jīng)驗(yàn)交流，以及形成個(gè)別藥品的采購?fù)恕?　　

以深圳匹特歐藥店管理有限公司為例，是由會(huì)員企業(yè)真正出資組建的一家公司，各家企業(yè)都擁有實(shí)際的股權(quán)，企業(yè)間不只是一種合約上的聯(lián)盟，而是股權(quán)上的聯(lián)盟。在這個(gè)股權(quán)安排的基礎(chǔ)上，如果會(huì)員企業(yè)真正做到了聯(lián)合采購、物流整合、支付系統(tǒng)整合、管理和營銷模式趨同甚至統(tǒng)一，為什么不再進(jìn)一步，組成真正意義上的一家更大規(guī)模的藥店連鎖企業(yè)？這里的難點(diǎn)，無非就是資金、人才和股權(quán)上的整合。如果各家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不再固守“我是老板”的觀念，整合各家企業(yè)組建一個(gè)全國性的連鎖企業(yè)，應(yīng)當(dāng)是可行、而且可喜的一件事。同樣，武漢天元也可以考慮這個(gè)發(fā)展方向。一句話，這個(gè)方向符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，既然會(huì)員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)率先邁出了第一步，第二步也同樣可以邁出，關(guān)鍵在于，心胸有多大。 　　

另一種發(fā)展模式，可能和國外的中小零售企業(yè)聯(lián)盟類似，從最初的幾個(gè)企業(yè)聯(lián)盟，到更多的企業(yè)加入聯(lián)盟，從而形成更大的聯(lián)盟，但是由于會(huì)員企業(yè)的數(shù)量過多，基本上不可能形成緊密的協(xié)作，只能是依靠合約形成的自律、共享、交流、個(gè)別產(chǎn)品和事件上的聯(lián)合。而當(dāng)前出現(xiàn)的“聯(lián)盟的聯(lián)盟”，則是一個(gè)過渡性的產(chǎn)物。試想一下，如果聯(lián)盟之上再形成聯(lián)盟，這和過時(shí)的一級(jí)級(jí)批發(fā)有本質(zhì)的區(qū)別嗎？而且，每一個(gè)聯(lián)盟本身就不是一個(gè)擁有百分百自主決策權(quán)的企業(yè)，而是受托于并且受制于會(huì)員企業(yè)的機(jī)構(gòu)，它們之間的再聯(lián)合，基本上起不到真正的聯(lián)盟作用。這種“聯(lián)盟的聯(lián)盟”，或許將來會(huì)是發(fā)生聚變，兩個(gè)或更多的聯(lián)盟整合成一個(gè)大聯(lián)盟，原來的會(huì)員成為新聯(lián)盟的會(huì)員。這種新的聯(lián)盟，也只能是一種會(huì)員企業(yè)數(shù)量眾多、協(xié)作松散的機(jī)構(gòu)，其聯(lián)合的緊密程度比當(dāng)今的行業(yè)協(xié)會(huì)高不到哪里去。 　　

“上述兩個(gè)演變方向，這不是邏輯上的推理，而是各行各業(yè)發(fā)展的普遍規(guī)律，藥品零售連鎖行業(yè)也逃脫不了這一鐵律。”嘉萬贏信中國醫(yī)藥營銷企劃與市場運(yùn)營管理中心主任萬祥軍明確：沒有例外！是兩個(gè)極端的發(fā)展方向，其實(shí)這并不令人感到意外，原因在于，未來的藥店連鎖行業(yè)，“規(guī)模化發(fā)展促進(jìn)行業(yè)更集中、少數(shù)大企業(yè)之間形成一個(gè)松散的聯(lián)合、絕大多數(shù)小企業(yè)之間形成另一個(gè)松散的聯(lián)合”，是基本的發(fā)展趨勢(shì)，行業(yè)整合必然進(jìn)行，企業(yè)數(shù)量必然要大大縮減，這種“三五個(gè)企業(yè)一聯(lián)盟、全國有數(shù)十家聯(lián)盟”的現(xiàn)象不可能長期延續(xù)。