國內(nèi)企業(yè)到底有沒有戰(zhàn)略呢？這是一個頗有爭議的話題。國內(nèi)經(jīng)濟(jì)30年的高速增長，催生了外延式企業(yè)發(fā)展模式，靠著政策機(jī)會和消費(fèi)市場機(jī)會，賺錢可謂是省心又省力。而今，政策偏向于一小撮國企，客戶需求偏好又愈加變化無常，專注于內(nèi)在管理的企業(yè)，一夜之間發(fā)現(xiàn)自己站錯了位置，往日的生財之道，突然失靈了。葉敦明發(fā)現(xiàn)：忽視戰(zhàn)略的后果，又是會讓企業(yè)在短時間內(nèi)，輸?shù)艨嘈姆e攢的家業(yè)。

市場變化越快，戰(zhàn)略的重要性就越強(qiáng)。那么，戰(zhàn)略究竟能為企業(yè)帶來什么？《發(fā)現(xiàn)利潤》的作者斯萊沃斯基，給出了他心中的戰(zhàn)略四項價值：銷售利潤率、預(yù)期利潤增長、資產(chǎn)效率、戰(zhàn)略控制度。如果你是一家上市公司，企業(yè)戰(zhàn)略的價值，就會完完全全地反映在市值上（市場價值/銷售額）。戰(zhàn)略，不再是空頭支票，讓企業(yè)高層覺得可有可無，而是成為審視自己經(jīng)營狀況、判斷對手競爭實力的標(biāo)尺。

葉敦明認(rèn)為，戰(zhàn)略，不是一堆數(shù)據(jù)、理論框架、方法工具的作業(yè)成果。戰(zhàn)略的基因，在于創(chuàng)新，在于別處心材的創(chuàng)造性設(shè)計。循規(guī)蹈矩的分析，只能是年年走老路，毫無競爭力可言。斯萊沃斯基指出：偉大的企業(yè)設(shè)計，是對客戶和利潤的完美認(rèn)知，是理性自覺與戰(zhàn)略想象力的藝術(shù)性結(jié)合。偉大的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計，猶如創(chuàng)造性的產(chǎn)品設(shè)計。正如偉大的產(chǎn)品設(shè)計，是先進(jìn)的工程技術(shù)和偉大想象力的結(jié)合。

戰(zhàn)略創(chuàng)新的源泉，來自于開放型管理組織，來自于每一個不甘平庸的組織成員。當(dāng)年的索尼，現(xiàn)如今的蘋果，他們的戰(zhàn)略設(shè)計，就源于對客戶需求偏好的趨勢把握，創(chuàng)造性地推出了“驚世駭俗”的新產(chǎn)品。偉大的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計，就是要創(chuàng)造出客戶新需求。

戰(zhàn)略的形成，自上而下也好，還是自下而上也罷，都必須落實到企業(yè)日常經(jīng)營管理中。《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》認(rèn)為，戰(zhàn)略形成過程中，若能正確問答12個重要問題，就能把企業(yè)逐步帶入到心儀已久的利潤區(qū)。分析總結(jié)后，葉敦明提出了“戰(zhàn)略落地的四個步驟”，從而把上述的12個問題分門別類，便于操作。

步驟一，戰(zhàn)略研究。它包括5個問題：誰是我的客戶、需求偏好如何、誰應(yīng)當(dāng)是我globrand.com的客戶、如何為客戶創(chuàng)造價值、如何讓客戶首選我。步驟二，戰(zhàn)略落地。它包括2個問題：我的贏利模型是什么？我的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計是什么？步驟三，駕馭競爭。它包括2個問題：誰是我真正的競爭對手、我最難對付的競爭對手的企業(yè)設(shè)如何。步驟四，管理控制。它包括3個問題：我的下一個企業(yè)設(shè)計是什么、我的戰(zhàn)略控制手段如何、公司價值是如何變動的。

企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計，不是一蹴而就的。需要經(jīng)過價值流出、價值穩(wěn)定、價值流入三個階段。翻新，或者創(chuàng)新，都會對原有的企業(yè)戰(zhàn)略形成了巨大的沖擊。組織慣性，成了新的企業(yè)設(shè)計的攔路虎。舊毛病未根除，新設(shè)計問題重重，是價值流出階段的根本原因。葉敦明認(rèn)為，再好的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計，都需要時間上的持續(xù)、決心上的果斷、執(zhí)行上的執(zhí)著。經(jīng)過了一段時間（通常是半年以上）的新老博弈，涉險過關(guān)的企業(yè)，就會迎來價值穩(wěn)定階段。此時，改革的阻力小了很多，企業(yè)發(fā)展方向也成了大多數(shù)人的共識。再往后，成功的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計，就會把企業(yè)領(lǐng)進(jìn)價值流入階段。付出終于有回報，而且是成幾倍的高回報。戰(zhàn)略的價值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于管理的改進(jìn)，嘗到了戰(zhàn)略甜頭的企業(yè)老板們，開始認(rèn)同并重視企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計了。

企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計，是復(fù)雜經(jīng)營環(huán)境下的產(chǎn)物。像格蘭仕這樣的規(guī)模絕對領(lǐng)先企業(yè)，居然也是利潤微薄、舉步維艱，給迷信市場份額的傳統(tǒng)企業(yè)，敲響了警鐘。企業(yè)戰(zhàn)略重心，從規(guī)模領(lǐng)先轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欘I(lǐng)先，規(guī)模制勝讓位于客戶制勝。

以客戶為中心構(gòu)思企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計，是客戶制勝的關(guān)鍵。這需要對于客戶偏好，以及客戶經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，有相當(dāng)深入了解和創(chuàng)見。以客戶偏好為源，選擇自己鐘愛的客戶，提供能夠滿足他們需求的價值方案，并通過有效的戰(zhàn)略控制手段，甩開對手、贏得客戶。戰(zhàn)略，就是一個理性思考與激情創(chuàng)造的結(jié)合體，有遠(yuǎn)見，有創(chuàng)新，方能有執(zhí)行力。葉敦明提醒企業(yè)家看官，戰(zhàn)略上的先天不足，再好的執(zhí)行力也無濟(jì)于事。

企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計，企業(yè)家走向成功之路的好幫手。否定昨天，需要勇氣；謀劃明天，需要遠(yuǎn)見。勇氣、遠(yuǎn)見，就是企業(yè)家經(jīng)營藝術(shù)的最好見證。企業(yè)戰(zhàn)略，在一定程度上，就是企業(yè)老板的心胸、膽識和想象力。再好的戰(zhàn)略工具，都是服務(wù)于人，而不是取代決策人的價值。如此看來，企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計，一把企業(yè)經(jīng)營的利刃，善用者得力，是濫用者受損。非工具之功過，乃人謀之深淺。成功的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計，是理性決策力與藝術(shù)創(chuàng)造力的混血兒，它幫助企業(yè)走出無利潤的雷區(qū)，邁入一片未來的藍(lán)海利潤區(qū)。