成長(zhǎng)型藥店連鎖企業(yè)所面臨的問(wèn)題有很多，發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題、客戶定位問(wèn)題、地政關(guān)系問(wèn)題、產(chǎn)品供應(yīng)問(wèn)題等等，但最主要的兩個(gè)核心的問(wèn)題還是資金和人才兩個(gè)問(wèn)題，其中人才問(wèn)題又是根本性的問(wèn)題，這也就構(gòu)成了成長(zhǎng)型企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸。本文試圖從組織和人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)思考角度，來(lái)探討一下如何系統(tǒng)性的思考如何解決成長(zhǎng)型連鎖藥店企業(yè)人才瓶頸問(wèn)題。　　

一、  成長(zhǎng)型連鎖企業(yè)管理的五個(gè)特點(diǎn)　　由于中國(guó)藥店連鎖行業(yè)集中度依然不高，因此我們主要集中討論中小型成長(zhǎng)型企業(yè)，因?yàn)橹行⌒统砷L(zhǎng)型連鎖企業(yè)最具代表性，這類企業(yè)一般具有以下5個(gè)方面的特點(diǎn)：　　

1.  文化方面，主要是創(chuàng)始人或者大股東文化，文化與企業(yè)制度不匹配，保守性較強(qiáng)，開放性較弱，不能夠吸收和培育符合新環(huán)境和新發(fā)展的新元素；　　

2.    組織方面：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單有效，靈活性有余而規(guī)范性不足，組織化程度較低，可復(fù)制性較差，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻率高，組織與崗位動(dòng)態(tài)變化大；　　

3.   管理方面：管理流程、管理制度和管理方法不能與時(shí)俱進(jìn)，由經(jīng)驗(yàn)性和零散性向?qū)I(yè)性和系統(tǒng)性推進(jìn)等等?！　?/span>

4.  人員方面：逐步有“空降兵”進(jìn)入，員工隊(duì)伍比較年輕，新員工比較多，員工流動(dòng)大，素質(zhì)參差不齊，團(tuán)隊(duì)磨合不夠?！　?/span>

5.  業(yè)務(wù)方面：已有順利度過(guò)了生存期、員工和銷售收入已經(jīng)具有一定規(guī)模，門店發(fā)展速度比較快并且依然呈現(xiàn)著良好的發(fā)展勢(shì)頭，在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)具有一定的品牌知名度，在供應(yīng)鏈、地方政府關(guān)系、客戶方面有一定資源積累；　　

二、成長(zhǎng)型藥店連鎖企業(yè)解決人才瓶頸的策略與方法　　

（一）企業(yè)文化與價(jià)值觀再造先行：      

成長(zhǎng)型企業(yè)經(jīng)過(guò)創(chuàng)業(yè)和起步發(fā)展的初期后，往往已經(jīng)形成了具有鮮明的創(chuàng)業(yè)色彩的企業(yè)文化，這個(gè)文化具有很強(qiáng)的保守性和排他性；公司價(jià)值觀約定俗成但沒(méi)經(jīng)過(guò)規(guī)范性精確化的闡述、提煉并形成正式文本，不利于文化改善或再造；文化、價(jià)值觀、制度與員工行為之間的聯(lián)系不緊密不匹配。謀定藥店商學(xué)院主任、嘉萬(wàn)贏信中國(guó)藥店?duì)I銷企劃中心項(xiàng)目主持人萬(wàn)祥軍表示：企業(yè)文化的核心理念對(duì)人才不具有吸引力，因此要解決人才瓶頸，最高決策層應(yīng)組織管理層、股東、員工代表重新討論、審視、澄清公司的使命、愿景、核心價(jià)值觀，即回答好是什么、成為什么、提倡什么與反對(duì)什么等四個(gè)問(wèn)題，結(jié)合在發(fā)展過(guò)程中形成提煉的各種英雄人物、典型事例、標(biāo)識(shí)圖文，構(gòu)建與再造一個(gè)員工、客戶、股東、管理層都能看的到方向，聽的到聲音、摸的著目標(biāo)、夠的著高度的思想文化體系并形成文本，讓平等開放、學(xué)習(xí)分享、積極進(jìn)取、包容并蓄成為新的企業(yè)文化與價(jià)值觀的核心，并通過(guò)各種平臺(tái)、渠道與方式進(jìn)行培訓(xùn)、展示和傳播；　　

（二）與時(shí)俱進(jìn)的構(gòu)建與調(diào)整組織架構(gòu)：　　

“藥店連鎖進(jìn)入成長(zhǎng)期與發(fā)展期后、市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大、員工人數(shù)持續(xù)快速增加、經(jīng)營(yíng)范圍開始進(jìn)一步不斷拓展，業(yè)務(wù)量不斷增大，這個(gè)時(shí)期的特點(diǎn)是管理工作量大，難度提高，”嘉萬(wàn)贏信中國(guó)藥店?duì)I銷企劃中心項(xiàng)目主持人萬(wàn)祥軍強(qiáng)調(diào)：?jiǎn)渭円揽拷?jīng)營(yíng)者和創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人能力維持公司運(yùn)行的粗放型管理已不能適應(yīng)發(fā)展要求了，這個(gè)時(shí)候組織機(jī)構(gòu)也需隨著相應(yīng)擴(kuò)大，管理層次和管理幅度都需相應(yīng)增加，內(nèi)部分工需要越來(lái)越細(xì)，對(duì)專業(yè)化的程度也有所提高，同時(shí)職業(yè)經(jīng)理人將進(jìn)入角色、制度流程開始進(jìn)一步規(guī)范與完善，決策權(quán)由高度集中逐漸向分權(quán)轉(zhuǎn)變：　　

1.  從創(chuàng)業(yè)期的以崗位職務(wù)為核心的人事結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐圆块T或?qū)I(yè)職能為核心的組織結(jié)構(gòu)：應(yīng)根據(jù)開店-管店-商品-人才-資金-物流-信息的連鎖行業(yè)總流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，強(qiáng)化效率第一、提升快速反應(yīng)能力的同時(shí)，開始注意風(fēng)險(xiǎn)的控制和流程的優(yōu)化，特別需要充實(shí)加強(qiáng)采購(gòu)、銷售、運(yùn)營(yíng)的管理力量，提升管理部門的專業(yè)化能力和可復(fù)制化能力。總體運(yùn)作體現(xiàn)以職能管理結(jié)構(gòu)和區(qū)域管理結(jié)構(gòu)為主，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為輔的特點(diǎn)；　　

2.  進(jìn)一步完善總部的專業(yè)化職能分工體系，連鎖總部開始按照職能特點(diǎn)內(nèi)部分工劃分為銷售拓展部門（拓展、門店和運(yùn)營(yíng)管理部門）、銷售支持部門（如采購(gòu)、市場(chǎng)、客戶服務(wù)、會(huì)員管理等部門）、服務(wù)支持部門（如人事、財(cái)務(wù)、物流、信息、后勤工程等職能）、協(xié)調(diào)控制監(jiān)察部門（如總經(jīng)辦、監(jiān)察審計(jì)等職能）　　

3.  部門內(nèi)部職能進(jìn)一步細(xì)分，更注重專業(yè)性、協(xié)同性，需要充實(shí)加強(qiáng)人力資源、財(cái)務(wù)管理、物流IT、市場(chǎng)策劃等銷售與管理支持部門的管理力量和提升其專業(yè)能力，部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)按專業(yè)化要求進(jìn)行模塊化設(shè)置；需要增設(shè)橫向協(xié)調(diào)性崗位（如總經(jīng)理助理）或整合性部門，如總經(jīng)辦、大門店管理部門（涵蓋標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)職能、客戶管理與服務(wù)職能、會(huì)員管理職能、價(jià)格管理職能、），采購(gòu)部門開始按中藥參茸、處方藥、非處方藥、日化保健、食品、醫(yī)療器械等中分類進(jìn)行細(xì)分，成立產(chǎn)品事業(yè)部或產(chǎn)品經(jīng)理，負(fù)責(zé)各中分類新產(chǎn)品的評(píng)估與引進(jìn)、現(xiàn)有商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化與調(diào)整等工作；　　4.  需要逐步開始設(shè)立區(qū)域管理機(jī)構(gòu)和分支機(jī)構(gòu)，如中心城市和規(guī)模發(fā)展比較快的地區(qū)、者重點(diǎn)開發(fā)地區(qū)設(shè)立獨(dú)立運(yùn)作的地區(qū)事業(yè)部或分公司，享有較高的人事、營(yíng)銷和資金調(diào)配權(quán)力，專業(yè)和業(yè)務(wù)上接受總部的專業(yè)指導(dǎo)，單獨(dú)進(jìn)行考核與激勵(lì)；　　

（三）科學(xué)設(shè)計(jì)崗位與核定編制：      

有了大的管理流程和組織結(jié)構(gòu)圖，接下來(lái)應(yīng)進(jìn)行職位的職責(zé)設(shè)計(jì)或職位說(shuō)明書的編制，嘉萬(wàn)贏信中國(guó)藥店?duì)I銷企劃中心項(xiàng)目主持人萬(wàn)祥軍表示：崗位由部門功能的分解和業(yè)務(wù)流程、管理流程的分解共同確定，編制根據(jù)工作量與難易程度確定，具體如下：　　

1.    首先確定可以外包崗位：這些功能包括重復(fù)性的、非增值的、無(wú)附加價(jià)值后低附加價(jià)值的和企業(yè)暫時(shí)無(wú)法自行履行的非戰(zhàn)略性功能，如配送、社會(huì)保險(xiǎn)辦理、門店裝修維護(hù)等，可以有所為有不為，邊際成本更低、更容易、更快捷也更為節(jié)省人力資源，這部分功能應(yīng)該讓外部機(jī)構(gòu)和資源來(lái)解決，而那些具有不可替代的、高附加價(jià)值的功能就必須自己解決，也就是依靠自己的人才來(lái)解決，這些功能主要是一些戰(zhàn)略性的功能、具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的功能、保密性的功能等，如商品經(jīng)理、預(yù)算主管、總出納等。　　

2.    總部要實(shí)施“大部制”，減少溝通成本：在管理人員勝任力符合要求的前提下，在總部直接成立若干中心和部門，如營(yíng)運(yùn)中心、采購(gòu)中心、人事行政部、財(cái)務(wù)部、物流信息部、監(jiān)察審計(jì)部等（也可以都是中心）；在規(guī)模和管理幅度沒(méi)有達(dá)到足夠大的時(shí)候，除營(yíng)運(yùn)和采購(gòu)部門以外，原則上所有條線與職能模塊均不設(shè)二級(jí)部門，也即職位重于部門。在人事、財(cái)務(wù)、物流、IT、后勤等部門，按專業(yè)模塊設(shè)置職位，如稅務(wù)主管、會(huì)計(jì)主管、預(yù)算主管等，以強(qiáng)化專業(yè)能力發(fā)展等；　　

3.    在分支機(jī)構(gòu)多用“職位”取代“部門”：在分公司或者地區(qū)事業(yè)部規(guī)模比較小，管理幅度不是很大的時(shí)候（平均低于7）盡量多不設(shè)部門而設(shè)職位，即用職位取代部門，強(qiáng)調(diào)“職位重于部門”的概念，讓分公司的職能和任務(wù)直接分配到職位，如財(cái)務(wù)經(jīng)理而非財(cái)務(wù)部經(jīng)理；這種設(shè)置一定程度上能減少山頭主義、部門林立、信息孤島等現(xiàn)象。另外保障性、支持性的職位，盡可能互兼，如人事、法律、行政、地政關(guān)系及其他后勤工作由一位“綜合事務(wù)經(jīng)理”或者行政經(jīng)理負(fù)責(zé)?！　?/span>

4.    人的能力有高低，要強(qiáng)化“主管”概念：成長(zhǎng)型企業(yè)各一級(jí)部門的負(fù)責(zé)人和區(qū)域的負(fù)責(zé)人水平、能力、經(jīng)驗(yàn)與貢獻(xiàn)可能參差不齊，因此不要約定或者強(qiáng)化部門的行政級(jí)別與職務(wù)稱呼，如中心負(fù)責(zé)人就是總監(jiān)，部門負(fù)責(zé)人為經(jīng)理，而應(yīng)因人授職，如營(yíng)運(yùn)總監(jiān)是銷售條線的第一負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)經(jīng)理可以是財(cái)務(wù)條線的第一負(fù)責(zé)人，物流副經(jīng)理同樣可以是這個(gè)模塊的第一負(fù)責(zé)人，而不一定得是總監(jiān)；這樣為因能賦職、因職賦權(quán)的高職低配模式有利于讓優(yōu)秀的人有壓力，有潛力的人更覺得有希望和不足?！　?/span>

5.    崗位價(jià)值有大小，關(guān)鍵職位和非關(guān)鍵職位、高價(jià)值崗位和低價(jià)值崗位應(yīng)有所區(qū)別：按照市場(chǎng)稀缺性、可替代性、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度等因素區(qū)分關(guān)鍵職位和非關(guān)鍵職位，按照對(duì)經(jīng)營(yíng)效益與成本風(fēng)險(xiǎn)控制的定位，區(qū)分崗位價(jià)值高低；在人才配備上關(guān)鍵崗位要保證一人會(huì)兩人備，非關(guān)鍵崗位、輔助崗位、價(jià)值低的崗位可以適當(dāng)缺編或者保持比較高的工作飽和度，高價(jià)值崗位根據(jù)需要適當(dāng)超額定員，　　

6.    適當(dāng)設(shè)置副職：在管理幅度比較寬、人才結(jié)構(gòu)性配備、一把手能力稍欠或即將離崗、儲(chǔ)備與培養(yǎng)干部、干部晉升過(guò)渡或者觀察培養(yǎng)等需要的時(shí)候，要考慮設(shè)立適當(dāng)?shù)母甭??！　?/span>

7.    崗位系列和職務(wù)級(jí)別要簡(jiǎn)明直觀：公司所有職位按照決策層、規(guī)劃層、執(zhí)行層、操作層、輔助層分層，按照分人事行政、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、采購(gòu)、物流等職能系列、按照總監(jiān)級(jí)、經(jīng)理級(jí)、主管級(jí)、專員級(jí)、助理級(jí)進(jìn)行分級(jí)等，這樣不僅可以保證讓員工和管理層很直觀的看到自己晉升與發(fā)展的方向，也為薪資設(shè)計(jì)與招聘錄用提供了基礎(chǔ)?！　?/span>

（四）分層分類引進(jìn)、培養(yǎng)與儲(chǔ)備未來(lái)發(fā)展所需要的各類人才：     

嘉萬(wàn)贏信中國(guó)藥店?duì)I銷企劃中心項(xiàng)目主持人萬(wàn)祥軍強(qiáng)調(diào)：成長(zhǎng)型企業(yè)和創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在人才管理上最大的不同在于，創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)人才需求宜精不宜多，更注重一專多能，運(yùn)營(yíng)型人才需求更為突出，即更需要“領(lǐng)頭羊型”的人才；成長(zhǎng)型企業(yè)在人才需求的數(shù)量、質(zhì)量和層次上都提出了更高的要求，不但需要“領(lǐng)頭羊”型“牧羊犬”的全局型帶兵打仗、運(yùn)籌帷幄的領(lǐng)導(dǎo)型人才，同時(shí)也需要“海鷗型”“群狼型”的人才?！　?/span>

1.   高層人才配置應(yīng)“內(nèi)外并舉”，多選擇領(lǐng)頭羊型和牧羊犬型的“尖子”人才：成長(zhǎng)期連鎖企業(yè)，在高層人才配置上應(yīng)采取內(nèi)部選拔和外部相結(jié)合的方式，即內(nèi)部管理與運(yùn)營(yíng)比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有優(yōu)勢(shì)的職能與崗位，主要側(cè)重從內(nèi)部選拔培養(yǎng)高層管理人才；而短板職能或者弱勢(shì)部門、新業(yè)務(wù)部門則優(yōu)先考慮外部引進(jìn)。不管采取何種方式，最好CEO得是“牧羊犬”型，其他高層，如運(yùn)營(yíng)副總：分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、連鎖總部的職能模塊負(fù)責(zé)人等至少應(yīng)是“領(lǐng)頭羊”型。牧羊犬和領(lǐng)頭羊的最大區(qū)別在于，前者更注重過(guò)程，更具有責(zé)任感和團(tuán)隊(duì)精神，主要靠“推動(dòng)力”促使羊群一起往前跑，后者更重結(jié)果和個(gè)人英雄主義，業(yè)績(jī)導(dǎo)向，注重自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，能以身作則，主要靠“拉動(dòng)力”帶動(dòng)羊群跑，這些人才宜精不宜多，重質(zhì)不重量，引進(jìn)時(shí)應(yīng)遵循“短板職能優(yōu)先，品德能力并重”的原則；內(nèi)部選拔與培養(yǎng)則應(yīng)優(yōu)先挑選自驅(qū)力強(qiáng)、成就導(dǎo)向、業(yè)績(jī)好、具有系統(tǒng)思維與大局觀、在團(tuán)隊(duì)中威信高的干部?！　?/span>

2.  中層人才配置應(yīng)以內(nèi)部選拔為主、外部補(bǔ)充為輔，要多選拔“海鷗型”的“苗子”人才：快速成長(zhǎng)型藥店連鎖企業(yè)對(duì)中層管理人員需求的數(shù)量非常大，這些崗位包括店長(zhǎng)、區(qū)域管理人員，連鎖總部各職能部門負(fù)責(zé)人，職能分布廣、覆蓋層次多，大規(guī)模依靠外部引進(jìn)不但成本高昂、融入難，沖擊大、忠誠(chéng)度欠缺，而且不利于文化與價(jià)值觀傳承和優(yōu)秀基層人員的晉升激勵(lì)與保留，因此必須內(nèi)部選拔為主（至少80%以上），只有當(dāng)該職能條線干部梯隊(duì)脫節(jié)或者非常薄弱需要快速的充實(shí)加強(qiáng)的時(shí)候，才考慮從外部補(bǔ)充性的引進(jìn)個(gè)別中層管理人員。正如前文所言，處于快速發(fā)展期的藥店連鎖企業(yè)是決戰(zhàn)在中層的，因此這些中層干部選拔與配置時(shí)要多選拔具有海鷗特征的人才，即既能單兵作戰(zhàn)、在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)或內(nèi)部變革發(fā)展過(guò)程的暴風(fēng)驟雨中迎風(fēng)而上、展翅飛翔，也能在團(tuán)隊(duì)合作中如魚得水、相得益彰的“出將入相”“上的廳堂、下的廚房、進(jìn)的臥房”的人才，專業(yè)化、職業(yè)化、上進(jìn)心是對(duì)中層管理人才的基本要求；　　

3.  基層人才招聘應(yīng)選拔具有狼性特征的“種子”員工：有優(yōu)秀的基層員工才可能有優(yōu)秀的中層干部梯隊(duì)，因此，成長(zhǎng)型的藥店連鎖企業(yè)的基層人才因?yàn)楣ぷ鳜嵥榉敝?，需要很好的溝通能力和?zé)任意識(shí)，因此一線銷售員工應(yīng)多挑選具有狼型特征的員工，使之逐步形成“群狼型”的基層人才梯隊(duì)。狼型人才具有對(duì)成功充滿渴望、堅(jiān)忍頑強(qiáng)、百折不撓、勇敢頑強(qiáng)、團(tuán)隊(duì)至上、適應(yīng)與求生能力強(qiáng)等特點(diǎn)，這種性格特點(diǎn)的員工在適應(yīng)新環(huán)境、挑戰(zhàn)新目標(biāo)、征服新對(duì)手、成就新業(yè)績(jī)等方面具有先天優(yōu)勢(shì)，不但可以提升業(yè)績(jī)與團(tuán)隊(duì)士氣，也能為快速發(fā)展所需要的各類中級(jí)人才儲(chǔ)備足夠多的“種子”。對(duì)于基層人才，銷售條線要也特別注重能吃苦、責(zé)任心強(qiáng)，因此選拔有一定的專業(yè)技能素養(yǎng)、綜合素質(zhì)好、具有典型的部分或者全部狼性特征的“種子型”員工是基礎(chǔ)?！　?/span>

（五）人才從哪里來(lái)：　　

“基本思路：內(nèi)外并舉：短期靠引進(jìn)與招聘、中期靠培訓(xùn)與帶教、長(zhǎng)期靠歷練與培養(yǎng)”萬(wàn)祥軍主任強(qiáng)調(diào)?！　?/span>

1、 批量需求的管理崗位應(yīng)從內(nèi)部培養(yǎng)：連鎖藥店的店長(zhǎng)、區(qū)域主管、綜合管理類崗位因不需要很強(qiáng)的專業(yè)能力，更重要的是需要經(jīng)驗(yàn)和歷練，這些崗位應(yīng)主要從內(nèi)部獲得，即通過(guò)內(nèi)部選拔、培養(yǎng)與晉升獲得；成長(zhǎng)型的公司由于已經(jīng)走過(guò)了生存期，關(guān)鍵還是進(jìn)一步發(fā)展的能力，所以能力更為重要，對(duì)于銷售線的中基層管理崗位，業(yè)績(jī)和可發(fā)展能力同等重要，對(duì)于中高層的非銷售類管理崗位，品德操守和專業(yè)能力、可發(fā)展?jié)摿ν戎匾?。?duì)于不需要專業(yè)能力的綜合性輔助性崗位，知識(shí)結(jié)構(gòu)、品德操守、服務(wù)意識(shí)與業(yè)績(jī)表現(xiàn)更為重要?！　?/span>

2、 專業(yè)能力比較強(qiáng)、薄弱或短板的部門與模塊的崗位應(yīng)主要從外部獲取，如銷售副總，處方藥采購(gòu)經(jīng)理、坐堂醫(yī)生、財(cái)務(wù)經(jīng)理、IT經(jīng)理應(yīng)首先考慮從外部獲取專業(yè)能力，一時(shí)很難從內(nèi)部獲得或者短時(shí)間培養(yǎng)能實(shí)現(xiàn)供給，所以總部專業(yè)職位的人選主要應(yīng)從外部獲得。鑒于藥品連鎖行業(yè)人才的現(xiàn)狀，銷售運(yùn)營(yíng)類中高級(jí)管理人才可以在其他相關(guān)行業(yè)的區(qū)域管理人才和總部高管中獲取，IT、物流、品類管理與采購(gòu)類人才則可以從上游渠道和供應(yīng)商企業(yè)處獲取，人力、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)類人才則可以從其他零售類或者快銷類公司獲取。當(dāng)然，如果成長(zhǎng)型企業(yè)本身已在本行業(yè)領(lǐng)先，且整體行業(yè)也領(lǐng)先于其它行業(yè)的話，則應(yīng)考慮在本企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)。大量基礎(chǔ)性職位可考慮從大中專院校招收應(yīng)屆畢業(yè)生和實(shí)習(xí)生，進(jìn)行戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備?！　?/span>

三、 結(jié)語(yǔ)：成長(zhǎng)型企業(yè)的人才瓶頸固然可以通過(guò)一個(gè)組織與文化變革和和人力資源的有效整合予以系統(tǒng)地解決，但因受到外部因素和企業(yè)本身的各種局限性，一些問(wèn)題如整體管理隊(duì)伍水平不高、素質(zhì)參差不齊問(wèn)題，空降兵的沖擊和無(wú)法完全落體問(wèn)題、快速發(fā)展和內(nèi)部提升的矛盾問(wèn)題、職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)家之間的信任和授權(quán)問(wèn)題依然難以短期內(nèi)解決，謀定藥店商學(xué)院主任萬(wàn)祥軍表示：中國(guó)很多的成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，多數(shù)成長(zhǎng)型企業(yè)都經(jīng)歷了一個(gè)在野蠻中生長(zhǎng)、在變革中成長(zhǎng)、在進(jìn)取中創(chuàng)新、在發(fā)展中規(guī)范、在規(guī)范中發(fā)展的過(guò)程，十年樹木、百年樹人，成長(zhǎng)型的企業(yè)要解決人才瓶頸亦非一戰(zhàn)之功可成，不要求之過(guò)急，策略得當(dāng)、規(guī)劃先行，謀定后動(dòng)，穩(wěn)步、持續(xù)、堅(jiān)持的進(jìn)行人力資源體系建設(shè)與變革才是最終的解決之道。