中國醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)步入到飛速發(fā)展的時期，在這樣一個競爭激烈、貼身肉搏的時代，任何疏忽都會遭遇最徹底的滑鐵盧。商業(yè)模式、市場份額的比拼和追趕，已經(jīng)對企業(yè)的管理者提出了極高的要求。

在舊日“江湖”，中國的醫(yī)藥企業(yè)家多是保守和內(nèi)斂，但是在當(dāng)今市場的大潮中，任勞任怨的企業(yè)家已經(jīng)無法應(yīng)付突如其來的風(fēng)風(fēng)雨雨，行業(yè)呼喚真正能帶領(lǐng)企業(yè)沖鋒陷陣的“擎天柱”。

越激烈的競爭，越能造就具有個性的企業(yè)家，以自己的個性帶動企業(yè)的發(fā)展。能夠成為行業(yè)“大佬”的企業(yè)家們性格各異，但他們都具有共同的標(biāo)簽：自信。只有自信的企業(yè)家才配得上個性的表現(xiàn)，也只有自信的企業(yè)才能成為智慧的企業(yè)。

而自信的基石，正是基于對行業(yè)落后之處的清醒認(rèn)識，以及改變的決心。這樣的自信不僅僅是對過往否定，也是對定見的不屑，因?yàn)?ldquo;擎天柱”想要做的是闖出一條自己的路，而這條路才是中國醫(yī)藥企業(yè)真正的未來。

冰雪春風(fēng)送傳奇泯然一笑任平生

[領(lǐng)袖人物]郝偉哲（哈藥集團(tuán)董事長、黨委書記）

[經(jīng)典語錄]哈藥集團(tuán)要謀勢，一謀市場之勢，二謀資源之勢，三謀文化之勢。

[領(lǐng)袖時刻]哈藥集團(tuán)三精制藥輸液車間是一個月產(chǎn)幾萬箱輸液的車間，在生產(chǎn)的各工序中，經(jīng)在線檢測會從中淘汰不合格產(chǎn)品，這樣同時也就淘汰了一定數(shù)量的輸液瓶。許多廠家將這類輸液瓶回收再利用，理由很簡單：輸液瓶是合格的。但是郝偉哲卻另有想法：經(jīng)過處理的瓶子，其質(zhì)量必定有所下降，絕不能回收利用。

郝偉哲這個人一直很低調(diào)，但他執(zhí)掌的企業(yè)卻很高調(diào)。哈藥集團(tuán)——這個連續(xù)數(shù)年雄踞中國制藥工業(yè)榜首的企業(yè)在中國如雷貫耳，雄霸制藥業(yè)頭把交椅，是榮耀也是責(zé)任。

郝偉哲自2005年10月開始擔(dān)任哈藥集團(tuán)董事長，他在保持哈藥集團(tuán)持續(xù)領(lǐng)先的同時，也保持著自己獨(dú)立冷靜的思考。

在中國醫(yī)藥行業(yè)里，很多集團(tuán)企業(yè)存在著一定的“共性”問題，如不能充分發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢；下屬企業(yè)良莠不齊，戰(zhàn)斗能力不能被有效整合等，從而致使這些大集團(tuán)不僅沒能快速成長，反而還背上了不少負(fù)擔(dān)。

同樣作為大集團(tuán)的哈藥也面臨同樣的問題，哈藥集團(tuán)能否再發(fā)展？按照郝偉哲的慣用邏輯，“自己出題必須自己回答”，他給出的答案是：一定要發(fā)展，方法只有一個——顛覆自我。

在2009年，哈藥集團(tuán)重點(diǎn)企業(yè)管理層調(diào)整順利完成。三精制藥、制藥六廠、中藥公司、醫(yī)藥公司、哈藥生物等領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了重新調(diào)配。如此大的調(diào)整，在哈藥集團(tuán)是史無前例的。郝偉哲認(rèn)為：“通過深度調(diào)整，不僅使一些精干人才大顯身手，也使集團(tuán)公司的組織架構(gòu)更加緊湊、結(jié)構(gòu)更加結(jié)實(shí)、布局更加合理，企業(yè)執(zhí)行力顯著提升。”

哈藥的戰(zhàn)略調(diào)整徹底改變了大家一般印象中“仿制藥+廣告轟炸”的策略，逐漸調(diào)整了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了“十一五”期間營業(yè)收入翻一番的目標(biāo)。

展望“十二五”，醫(yī)藥行業(yè)的兼并整合風(fēng)起云涌，而哈藥的掌舵人郝偉哲保持著一貫的自信：“哈藥系不擔(dān)心被收編，哈藥集團(tuán)下屬企業(yè)都攥得很緊。” 

作為集團(tuán)型企業(yè)，全新的哈藥堅持內(nèi)涵式增長與外延式擴(kuò)張并舉，工商產(chǎn)業(yè)一體化集群發(fā)展，打造世界級大眾藥物生產(chǎn)流通基地。哈藥力爭在“十二五”期間，努力建設(shè)成為“創(chuàng)新型世界級新哈藥”。

我自狂歌向天笑長袖善舞為誰雄

[領(lǐng)袖人物]宋志平（國藥集團(tuán)董事長）

[經(jīng)典語錄]邁向新的產(chǎn)業(yè)的時候，要用創(chuàng)新的思路。創(chuàng)新不止是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是思想、系統(tǒng)和模式的創(chuàng)新。

[領(lǐng)袖時刻]宋志平一接手國藥集團(tuán)，便拿出了自己行業(yè)領(lǐng)袖的戰(zhàn)略素養(yǎng)，以雷霆之勢，拿下了上藥、華潤都垂涎的上海醫(yī)工院，在央企“5進(jìn)3”中走出了完美一步，也為國藥在“三國殺”的競爭中占得先機(jī)。

身兼兩大央企董事長之位的宋志平個性張揚(yáng)，有魄力，此前一直從事建筑方面的工作，具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，尤其是在公司重組和資本市場方面能力很強(qiáng)。

2002年元月，宋志平受命擔(dān)任中國新型建筑材料集團(tuán)公司（2003年更名中國建材集團(tuán)）總經(jīng)理。此時的中新集團(tuán)戰(zhàn)略不清晰，業(yè)務(wù)分散，沒有規(guī)模效益，競爭力差，最重要的問題是負(fù)債多，逾期債務(wù)32億元，面臨法院封門的危險。

宋志平以戰(zhàn)略著稱，上任伊始他就抓住兩件大事：一是以清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，對集團(tuán)準(zhǔn)確定位，明確發(fā)展方向與發(fā)展方式；二是通過大規(guī)模資產(chǎn)與債務(wù)重組，妥善解決32億元的逾期債務(wù)，優(yōu)化了集團(tuán)的發(fā)展環(huán)境。戰(zhàn)略上的重大調(diào)整，使公司起死回生。

在建材領(lǐng)域，宋志平還提出了“聯(lián)合重組”的觀點(diǎn)——有中國特色的并購：通過并購，達(dá)到一個雙贏、多贏和共贏的局面，大家共同分享經(jīng)營的果實(shí)。

在并購方面長袖善舞的宋志平，在醫(yī)藥領(lǐng)域也掀起了巨大的波瀾。在宋志平接手之前，鄭鴻時代的國藥是純粹的商業(yè)企業(yè)，雖然布局廣闊，但由于商業(yè)本身低利潤，國藥流動資金匱乏，無力展開產(chǎn)業(yè)鏈的整合，而企業(yè)值錢的東西無非就是倉庫和汽車。

在工商并舉還未流行的時候，宋志平早就意識到工業(yè)的重要。在宋志平對國藥的設(shè)計中，醫(yī)藥研究是國藥目前必須重點(diǎn)彌補(bǔ)的一環(huán)——“只有醫(yī)藥研究進(jìn)入，國藥才有可能成為中國最大的醫(yī)藥健康平臺”。“現(xiàn)在國藥80%的利潤來自商業(yè)，如果能在研發(fā)和工業(yè)上有進(jìn)步，那國藥的整體實(shí)力就不可同日而語了。”正是在宋志平的堅持下，國資委同意把上海醫(yī)工院并入國藥集團(tuán)，從而完成了國藥工業(yè)板塊最重要的一塊拼圖。

在國藥的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)——商業(yè)領(lǐng)域，國藥也掀起了少有的并購熱潮。在連續(xù)的并購之后，到今年4月初，國藥已基本完成全國除西藏之外的省市自治區(qū)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

根據(jù)國藥的規(guī)劃，接下來的重點(diǎn)是，依托各個省公司進(jìn)行地級市網(wǎng)絡(luò)的完善，預(yù)計在今年底完成2/3的目標(biāo)，在2012年底完成全國醫(yī)藥分銷網(wǎng)絡(luò)的布局。

三分歸一成一統(tǒng)上海灘頭香江夢

[領(lǐng)袖人物]呂明方（上藥集團(tuán)董事長）

[經(jīng)典語錄]未來地方國企也有整合央企的可能性。

 [領(lǐng)袖時刻]相比華潤、國藥，上藥在商業(yè)上的優(yōu)勢主要集中于華東地區(qū)，在全國的布局尚未形成局部優(yōu)勢。面對醫(yī)藥商業(yè)整合的大勢，呂明方審時度勢，大手筆以40億對中信醫(yī)藥的并購，實(shí)現(xiàn)了上藥過長江的壯舉，一舉打入了北京市場。此次并購，更是創(chuàng)造了國內(nèi)最大規(guī)模醫(yī)藥商業(yè)并購的紀(jì)錄。

呂明方，這位出身“上實(shí)系”的新上藥掌門人，畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)，亦有香港中文大學(xué)的會計碩士學(xué)位。不同于一般上海國企企業(yè)家的內(nèi)斂與保守，今年54歲的呂明方健談而直率，顯得頗為精明強(qiáng)干。

在其麾下，從上實(shí)集團(tuán)正式入主上海醫(yī)藥開始整合上海醫(yī)藥行業(yè)起，吸收合并上實(shí)醫(yī)藥和中西藥業(yè)，整合上藥集團(tuán)、上海上實(shí)發(fā)行股份旗下其他醫(yī)藥資產(chǎn)，這場涉及資產(chǎn)規(guī)模達(dá)300億元的重組歷時20個月。

作為新上藥的領(lǐng)航者，呂明方面對的是一個人心渙散的公司。在上實(shí)進(jìn)入上海醫(yī)藥之前，“老上藥”已經(jīng)三四年沒有開過董事會，員工連續(xù)多年沒有加過工資。一些干部欠缺責(zé)任心責(zé)任感，要么搞起小金庫，要么在外兼職。

接手新上藥以后，呂明方力主人事改革，改變了上藥的官僚作風(fēng)。他先向兩個集團(tuán)副總裁說了“拜拜”，實(shí)現(xiàn)了財務(wù)總監(jiān)輪換機(jī)制；之后，管理團(tuán)隊(duì)完全市場化產(chǎn)生，充分營造了股東創(chuàng)造價值的理念和氛圍。重組以來，管理層的薪酬明顯增長了，普通員工的薪酬也達(dá)到20%以上的增長。“雖然我們還有不少國企的痕跡，但是機(jī)制變了。”

重新上路的新上藥開啟了并購大幕。2010年，新上藥先后收購福建省醫(yī)藥公司、山東商聯(lián)等多家公司，以加強(qiáng)在華東地區(qū)的優(yōu)勢；收購眾協(xié)醫(yī)藥，布局高端醫(yī)藥直銷領(lǐng)域；收購廣州中山醫(yī)藥、中信醫(yī)藥和愛心偉業(yè)，實(shí)現(xiàn)華南及華北地區(qū)分銷網(wǎng)絡(luò)的布局，新上藥對國藥一家獨(dú)大的局面虎視眈眈。

并購的根本是比拼資金，為了實(shí)現(xiàn)更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，上藥決定立刻啟動赴香港上市。新上藥的規(guī)模之大，一時間成為全球最大的醫(yī)藥IPO，成功獲得147億元人民幣的融資，為未來并購打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。

“投資者非常看好上海醫(yī)藥具有唯一性的獨(dú)特經(jīng)營模式，也就是工商一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈，這是上海醫(yī)藥區(qū)別于競爭對手的最大優(yōu)勢。”談到新上藥在香港的成功上市時，呂明方如此表示。

隨著IPO的完成，上藥加速了在工業(yè)和商業(yè)方面的布局。誠然，相比華潤和國藥，呂明方領(lǐng)軍的新上藥顯然缺乏央企的資源，但絕對不可小覷。