時至今日，各種投資在醫(yī)藥行業(yè)已然司空見慣，但并非每項投資都能獲得良好的發(fā)展和彼此的獲益。投資與被投資的“聯(lián)姻”，什么樣的相處之道才是攜手共進的關(guān)鍵？我們分析諾康醫(yī)藥集團與知名的投資機構(gòu)紅杉資本與HBM的成功合作案例，為后來者提供一點參考?！　?/p>

蛻變的決心

在諾康醫(yī)藥集團的大事記中記載著，2007年12月，紅杉資本中國基金和HBM生物基金作為戰(zhàn)略投資人，為諾康醫(yī)藥集團注資1700萬美元。這一事件曾在業(yè)內(nèi)引起了極大關(guān)注。

那是一個中國生物制藥的私募還未活躍起來的年代。憑借巴曲亭等產(chǎn)品良好的市場基礎(chǔ)及運作業(yè)績，諾康生物作為優(yōu)質(zhì)資源獲得眾多機構(gòu)熱捧。但是實現(xiàn)最終合作的是上述三者。

 紅杉資本和HBM看上的，是諾康過去的成長速度，更重要的是薛百忠及其團隊務(wù)實、長遠的企業(yè)經(jīng)營理念。諾康看中這兩個投資方的，則是其雄厚的資本實力、良好的口碑以及資本背后的國內(nèi)外資源。

“私募”一詞對于當時的諾康而言相對陌生，此前也沒有更多方面的接觸和了解。彼時作為創(chuàng)始人和掌舵人的薛百忠，對于三方合作思考得最多的是，諾康是否愿意按照私募的游戲規(guī)則往前走。因為如果不按照這樣的規(guī)則，大家談不攏，自然無法借助資本力量，在接觸過的投資者中，紅杉和HBM無疑是最合適的；但若按照這個規(guī)則，諾康有無足夠的信心去實現(xiàn)目標，資本帶來的除了錢還有什么？

“與投資方的談判，當時我個人的感覺就是，一個純民營企業(yè)如何適應(yīng)這種國際資本市場的游戲規(guī)則，適應(yīng)國際的交鋒，實現(xiàn)思維的轉(zhuǎn)變，這包括將來的股權(quán)處置、業(yè)績增長、董事會決策，以及股權(quán)贖回等等。” 諾康生物投資人關(guān)系總監(jiān)段石崢回憶說，“但是最終我們有了選擇。”

“薛百忠是一個非常有遠見卓識的人，他和他的團隊在當時諾康發(fā)展非常快速的時候，能夠看到未來的發(fā)展瓶頸和借助國際資本的力量，放棄民營企業(yè)固有的觀念，這需要很大的魄力，這種思維方式也堅定了我們投資方的信心。”紅杉資本有關(guān)的項目負責人對與諾康的合作曾有這樣的評價。

今天來看，諾康與紅杉和HBM的合作已經(jīng)成為民營企業(yè)與資本機構(gòu)合作的完美案例。憑借資本投資及其帶來的公司治理和豐富的產(chǎn)業(yè)資源，諾康醫(yī)藥已經(jīng)跨入全新的發(fā)展階段：相比2007年的約1.48億元（RMB147，875，000），2010年銷售達3.16億元（RMB315，789，000），銷售規(guī)模增長超過1倍（復(fù)合增長率達20.9%）?！　?/p>

舞好“雙刃劍”　　

事實上，紅杉資本與HBM投資諾康也并非波瀾不驚。在資本投資時，雙方曾簽署一份對賭協(xié)議，主要內(nèi)容是諾康及其管理運營團隊必須承諾，1年內(nèi)在經(jīng)營指標和運營能力上達到一定的要求。如果這個承諾無法實現(xiàn)，投資方就要擴大股權(quán)比例。

這就意味著，諾康實際控制人薛百忠及其團隊必須實現(xiàn)這樣的經(jīng)營指標，否則將面臨資本市場對于諾康增長潛力的質(zhì)疑和股權(quán)進一步減少的可能性。這個對賭協(xié)議的風(fēng)險大小，取決于薛百忠及其團隊的自信心以及實際的運營能力。

作為公司的創(chuàng)始人，薛百忠經(jīng)過深思熟慮后，最終同意在協(xié)議書上簽字。經(jīng)過全體諾康人1年的努力，諾康的各項運營指標已經(jīng)完全超出了當初的協(xié)議內(nèi)容，而股權(quán)方面的調(diào)整自然也化為烏有。

為什么薛總愿意冒此風(fēng)險？“我們很清楚這是一把雙刃劍。”段石崢表示，資本的介入要求企業(yè)必須有更快的發(fā)展，這對于企業(yè)是一個激勵和鞭策，如果沒有這些資本的注入，以及機構(gòu)要求硬性指標的壓力，一個企業(yè)（尤其是民營企業(yè)）的發(fā)展速度不會這么快，其發(fā)展模式也是自然增長，增長多少自由度高很多。

按照常規(guī)，接受了機構(gòu)的資本投入，企業(yè)就必須遵循投資方一定的運作原則，否則就要兌現(xiàn)指標未完成的承諾。

“對賭協(xié)議固然有其風(fēng)險存在，但是諾康的管理團隊經(jīng)驗豐富并且實戰(zhàn)能力非常強，我們有信心完成指標。因此，在企業(yè)加入這個機制以后，企業(yè)的每個員工都參與到這個框架模式中來，尤其是公司高管團隊的指標會非常詳細，壓力倍增。” 段石崢說，但這又是對高管的動力，因為高壓指標的完成也同樣意味著高增長業(yè)績的分享，在公司整體運營效率和業(yè)績提升之后，高管本身的收益也大大增加。

段石崢還表示，公司治理結(jié)構(gòu)和運營管理模式規(guī)范化能力的提升，是公司業(yè)績提升之余，增值最大的部分之一。為隨后的進入國際市場上市融資、拓展業(yè)務(wù)合作等等打下了堅實的基礎(chǔ)。

“所以，我覺得資本的投入在挑戰(zhàn)公司運營機制的同時，確實帶來了非常好的整體提升效果，這就是資本的力量。” 段石崢表示。