梳理產(chǎn)品提升利潤(rùn)
    一般的普藥企業(yè),也有十幾年或者幾十年的歷史了,都積累了幾十個(gè)甚至幾百個(gè)產(chǎn)品,許多不贏利甚至虧損的產(chǎn)品也在生產(chǎn),盈利的產(chǎn)品銷售額也不大,如果能夠好好梳理一下,挑選出一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)品、產(chǎn)品線重點(diǎn)發(fā)展,通過(guò)品牌傳播,提升高毛利產(chǎn)品銷售額,降低低毛利產(chǎn)品銷售,首先砍去既沒(méi)有高毛利,銷售額排名又靠后的產(chǎn)品,輔之以有效的激勵(lì)政策,可以提升整體銷售額的質(zhì)量。 

產(chǎn)品梳理是一項(xiàng)重要工作,產(chǎn)品梳理的過(guò)程實(shí)際上是企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、政策環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、營(yíng)銷渠道、成本核算等各方面工作進(jìn)行系統(tǒng)梳理的過(guò)程,是新一輪營(yíng)銷規(guī)劃的起點(diǎn)。 

打造隊(duì)伍渠道下沉 

習(xí)慣了普藥操作的中小企業(yè),感覺(jué)普藥銷售既不用招標(biāo),也不用煩神構(gòu)建終端隊(duì)伍,只借用商業(yè)公司或者代理商運(yùn)作,且美其名曰“借力營(yíng)銷”,感覺(jué)活著比上不足,比下有余。 

市場(chǎng)的變化已經(jīng)逼得普藥企業(yè)必須要建終端隊(duì)伍了,渠道必須下沉,沒(méi)有終端的企業(yè)永遠(yuǎn)長(zhǎng)不大,遲早被并購(gòu)。但是也不能盲目建設(shè),這里有幾個(gè)注意點(diǎn): 

1.區(qū)域選擇:應(yīng)該選擇企業(yè)所在地及周邊地區(qū),第一年應(yīng)該在1?6個(gè),不超過(guò)8個(gè),根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的能力和企業(yè)資源來(lái)定,這樣管理成本最低,費(fèi)用投入可控。 

2.渠道選擇:根據(jù)產(chǎn)品特性選擇OTC及醫(yī)院市場(chǎng)。因?yàn)槭瞧账?OTC渠道可能比較合適,如果有好的品種,也可以選擇醫(yī)院渠道。在某一個(gè)區(qū)域,初期選擇藥店終端的數(shù)量不宜過(guò)多,忌隨意撒網(wǎng),不加選擇,應(yīng)充分調(diào)研,選擇銷售額大的優(yōu)質(zhì)終端。 

3.領(lǐng)軍人物選擇:新建終端管理體系,必然會(huì)產(chǎn)生與原有體系的種種不協(xié)調(diào),因此團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)必須有成功管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn),為人堅(jiān)韌、心胸開(kāi)闊、誠(chéng)實(shí)守信。 

4.團(tuán)隊(duì)構(gòu)成:根據(jù)筆者多方觀察,最佳配比是企業(yè)內(nèi)20%,新畢業(yè)學(xué)生40%,業(yè)務(wù)所在地成熟業(yè)務(wù)員40%,地區(qū)經(jīng)理最好在業(yè)務(wù)所在地招聘,這樣市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與上量最有效率,也便于管理。 

5.目標(biāo)設(shè)置:如果是醫(yī)院渠道,初期目標(biāo)不宜太高,第一年允許虧損,第二年允許持平,第三年贏利,之后企業(yè)將看到希望;如果是OTC渠道,管理得當(dāng),配以適當(dāng)傳播,銷售額應(yīng)該得到大幅提升,而首年利潤(rùn)應(yīng)該不指望增加多少,第二年減少?gòu)V告宣傳,銷售額繼續(xù)增加,利潤(rùn)會(huì)大幅增長(zhǎng)。 

6.市場(chǎng)保護(hù):因?yàn)橹皇菂^(qū)域性終端操作,如果市場(chǎng)保護(hù)不好,外地貨物流竄過(guò)來(lái),不能妥善處理,整個(gè)終端操作體系則危在旦夕。企業(yè)一開(kāi)始就要做好各種防竄貨措施,嚴(yán)格管控貨物流向和市場(chǎng)價(jià)格、招標(biāo)價(jià)格。 

7.培訓(xùn):企業(yè)要逐步構(gòu)建培訓(xùn)體系,開(kāi)始的時(shí)候由市場(chǎng)部經(jīng)理和銷售經(jīng)理兼任培訓(xùn)師,輔之以外部培訓(xùn)系統(tǒng)培訓(xùn),構(gòu)建營(yíng)銷隊(duì)伍正規(guī)軍,提升戰(zhàn)斗力。