“ERP是有效的醫(yī)院管理工具，雖然本身不能給醫(yī)院帶來直接收益，但是通過這個管理工具，可以把醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略思想融入到實際工作中，把醫(yī)院決策者的經營思想延伸和擴大，這樣可以同時提高工作效率和經濟效益，最終提升醫(yī)院的競爭力。”談到ERP的作用時，湖北省襄陽市中醫(yī)院院長段華汛在“2011中國數字化醫(yī)院建設院長高峰論壇”上如是說。

目前，國內大型醫(yī)院的規(guī)模擴張期已漸進尾聲，內涵式發(fā)展成為延續(xù)競爭力的不二選擇。醫(yī)院的運營管理也因此面臨一場革命，一場從混亂無序到精細科學的跨躍。

與會的300多位院長都把醫(yī)院內在提升的希望寄托在信息化上，而在企業(yè)界得到充分運用的信息化管理工具——ERP系統，已經進入了院長們的視野，成為大醫(yī)院信息化革命的新引擎。

 據記者了解，所謂ERP系統，是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它的作用，就是要將大型醫(yī)院龐雜的人、財、物流梳理成透明可視的閉環(huán)；要截堵管理漏洞、掀開灰色地帶；要在科學規(guī)范的流程下減少浪費、提高效率；要高度整合信息孤島，讓分散的數據碎片匯合成有價值的信息智庫，最終將院長的決策思維從經驗判斷引向數據導航下的科學決策?！　?/p>

 院長們的決心

“技術從來都不是問題，失敗、擱淺的誘因存在于事業(yè)單位傳統的管理土壤中，隱形卻頑固，需要果斷的決心和非凡的斗志去根除。”與會專家在談到信息化成敗的關鍵時指出。

在不少院長看來，所謂ERP工程等同于“一把手”工程，信息化升級之路能否成功，更多地取決于院長，而不是設備供應商。

段華汛指出：“信息化管理建設要想成功，軟件和硬件設施因素只占30%，最大的影響因素是醫(yī)院領導、管理層和職工的思想認識以及醫(yī)院的管理措施。”

“要想把信息化搞好，首先是醫(yī)院院長重視，ERP是‘一把手’工程，院長不重視，醫(yī)院的信息化工程就搞不好。很多信息化建設搞得好的醫(yī)院，都是自己多方籌集經費建立信息系統。”衛(wèi)生部統計信息中心主任孟群認為，“但是總的來說，‘十一五’期間政府投入力度不夠，資金明顯缺乏，而信息化建設必須要花錢。未來‘十二五’可能投入很大，但產出不會很明顯。從長遠看，醫(yī)院信息化更多是要依靠醫(yī)院自身的投入。”

目前，“藥品、耗材管理難度大，財務管理混亂”是院長們決心進軍ERP的根本動力。以解放軍總醫(yī)院為例，如此大規(guī)模的醫(yī)院，在2010年，藥品消耗多達21億元，耗材使用約為7.5億元，水電氣的費用也都要上億，將近30億元的費用，卻很難說清楚是如何花出去的?！　?/p>

ERP能帶來什么

ERP系統的出現，使得院長們從主觀的經驗決策轉向客觀的數據決策，這種轉變同樣也是從粗放式管理到精細化管理的必由之路。沒有高效的ERP工具作為支撐，提高醫(yī)院的運行效率就是紙上談兵。

“我們醫(yī)院決定建立ERP，主要是源于我們在管理中發(fā)現，與HIS系統相比，醫(yī)院提供的經營分析數據明顯滯后，有些統計數據不相同不準確，成本核算不細，管理行為滯后，從而造成員工績效難以公正評價，有時候決策缺乏依據。”段華汛坦承。

從理論上分析，ERP系統有望提高醫(yī)院的效益，這也是醫(yī)院院長投資ERP的動力所在。

目前，大醫(yī)院的毛利潤為20%～30%，純利潤不到7%，醫(yī)院需要拿出很大一部分利潤來補貼人力成本。而一些成功建立ERP的醫(yī)院其綜合運營后的利潤要高出20%，在院長們看來，如果能夠實現20%的目標，花兩三千萬元做ERP還是有價值的。

不僅僅能夠提高經濟效益，ERP系統還有人力資源管理上的優(yōu)勢。據解放軍總醫(yī)院醫(yī)務部主任任國荃少將介紹：“上馬ERP系統，整合了人力資源的數據之后，我們通過回顧性分析，尋找到了醫(yī)院最佳的學科和人力資源結構。為了優(yōu)化結構，醫(yī)院要核減1700個崗位，現在我們已經完成相當一部分的崗位調整了；同時，有些學科需要加強，一些崗位還要補充幾百人。”　　

 效益與風險并存

醫(yī)院的內部管理必須走向精細化，而精細化要有高科技的工具作為支撐，但是，高科技背后要有高投入，同時也無法避免由此引發(fā)的高風險。

 根據解放軍總醫(yī)院總結的經驗來看，建設ERP系統的投入巨大，約2000萬～3000萬元，而其帶來的效益和風險同時存在。雖然現在醫(yī)院的ERP系統，尚無統一的樣本來統計說明成功率大概有多少，但經過多年的實踐，企業(yè)做的ERP也只有40%的成功率。

“在企業(yè)界，ERP項目成功率不高是不爭的事實；但是在醫(yī)院項目中，怎么去定義成功本身就是個問題。”北大人民醫(yī)院信息中心主任劉帆強調，“與企業(yè)相比，國內醫(yī)院的運營管理基礎還是相當差的，在這種情況下，上馬ERP項目肯定是有收獲的，關鍵在于投入產出比。”

北大人民醫(yī)院院長王杉回憶當初建設ERP系統的情形時表示：“我在建設ERP系統的過程中也吃過虧，一開始太關注怎么去設計合理的信息化流程，卻忽略了使用這個信息化系統最末端的是醫(yī)生、護士，如果這些人不會用、用不好，整個系統還是無法實現人財物的一體化。”

“實施周期長是ERP項目的固有特性，因此，實施團隊是關鍵因素，如果醫(yī)院不能培養(yǎng)出一支能夠實施信息化的管理團隊，一遇到問題就找咨詢公司，成本就會難以控制。”解放軍總醫(yī)院后勤部部長周丹坦承，“因此，投資建設ERP系統一定要有長遠的目標和規(guī)劃，不能盲目建設，特別是要圍繞醫(yī)院的實際管理需求設計合理的信息化流程。”

在企業(yè)界已經成熟的ERP在國外醫(yī)院管理中的應用已初具成效，但國內的醫(yī)院卻剛剛上路，投入高、周期長、成功率低的“魔咒”也讓院長們的探索之路顯得小心謹慎。