近日，筆者在當(dāng)?shù)夭簧賳误w小藥店看到，室內(nèi)燈光昏暗，經(jīng)營(yíng)面積不足50平方米，依舊保持“傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)格”的玻璃貨柜里，也或多或少地?cái)[放著餅干、醬油等居家食品。但比起相對(duì)成熟的連鎖藥店，這些商品要么被孤苦伶仃地夾雜在非藥品柜，要么灰頭土臉地被遺忘在藥店的某個(gè)小角落，鮮有人問津。而對(duì)于筆者的質(zhì)疑，藥店小老板們的回答貌似在隨波逐流但又有一些難言之隱：“別的藥店都在轉(zhuǎn)型賣醬油，那我們也只好跟著湊熱鬧了。” 

隨著新醫(yī)改政策調(diào)整，藥店零差率銷售推行范圍的不斷擴(kuò)大，社區(qū)診療機(jī)構(gòu)儼然成為藥店最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。藥店也從以賣藥為主逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┘＝?、疾病預(yù)防、合理飲食等于一體的綜合性服務(wù)業(yè)態(tài)。為此，一些藥店的非藥品占據(jù)了門店大半江山，但更多實(shí)操過程中遇到的問題，仿佛讓藥店轉(zhuǎn)型“叫好不叫座”。用顧客的一句話說：“雜七雜八的東西都賣，這還是以前的藥店么？”而這便是藥店未能充分理解轉(zhuǎn)型方向和定位造成的。

定位應(yīng)健康

筆者認(rèn)為，藥店轉(zhuǎn)型不是簡(jiǎn)單地在貨架上堆幾瓶醬油那么簡(jiǎn)單，而是從提供藥學(xué)咨詢向提供健康服務(wù)的轉(zhuǎn)變。培養(yǎng)全員健康服務(wù)水平，如配備轉(zhuǎn)型需要的藥師和營(yíng)養(yǎng)師，從養(yǎng)生、保健、預(yù)防的角度上，更專業(yè)、更全面地為顧客提供養(yǎng)生指導(dǎo)和保健銷售引導(dǎo)，而不是通過多讓顧客買一袋大米來解決藥店的溫飽，恰恰人員結(jié)構(gòu)總是藥店最欠缺的。　　

品類應(yīng)合理

屈臣氏一直是藥店學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)型的標(biāo)桿，但成績(jī)似乎不佳。屈臣氏店鋪的形象雖然可以復(fù)制，但其做到了“品種全、更新快”，自有品牌銷售占據(jù)半面江山的商品結(jié)構(gòu)卻是困擾藥店的難題。藥店貨架出現(xiàn)的大米、醬油也讓其與屈臣氏拉開了距離。畢竟藥店的主業(yè)還是健康牌，可以在健康的基礎(chǔ)上開發(fā)一些功能性、有機(jī)食品等非藥品作為品類補(bǔ)充。毛利不高的普通居家食品，不僅不能使藥店應(yīng)對(duì)藥品利潤(rùn)降低帶來的挑戰(zhàn)，還會(huì)極大影響藥店的轉(zhuǎn)型形象。

提高全員意識(shí)

也就是說，藥店轉(zhuǎn)型除了要有足夠的品牌影響力，更要從自身人員管理提升轉(zhuǎn)型意識(shí)，從而影響顧客的消費(fèi)特征及習(xí)慣。但就筆者身邊的一些轉(zhuǎn)型藥店來看，人的轉(zhuǎn)型意識(shí)相當(dāng)匱乏。比如員工學(xué)習(xí)新知識(shí)能力不強(qiáng)，未能在轉(zhuǎn)型工作中起到帶頭作用，思想呆板、工作怠慢，與總部轉(zhuǎn)型步調(diào)不一致；或者就顧客提出的諸多關(guān)于藥店轉(zhuǎn)型的疑惑，不能給予正確引導(dǎo)和解答，使轉(zhuǎn)型工作不能逐步推行，讓顧客循序漸進(jìn)地接受。

但藥店若想轉(zhuǎn)型成功也不是不可能的，除了要根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展特色，摸清轉(zhuǎn)型方向外，也可以選擇讓其他商業(yè)零售企業(yè)并購，成為既有主業(yè)藥品作為發(fā)展根基，又有強(qiáng)大商超零售做后盾的連鎖零售集團(tuán)，這樣無論從物流配送、商品結(jié)構(gòu)還是專業(yè)服務(wù)，都可以做到拔得頭籌。否則盲目地模仿他人，或者只是看中形式而不注重質(zhì)量的轉(zhuǎn)型工作，也不過是打著轉(zhuǎn)型的旗號(hào)在“東施效顰”罷了。