OEM這種商業(yè)運(yùn)營模式，因?yàn)榭梢酝ㄟ^設(shè)計(jì)去實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)制造資源的整合，以較低的生產(chǎn)資源投入體現(xiàn)供應(yīng)鏈的一體化優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的市場屬地化，大大節(jié)約物流成本，在快銷品、IT等行業(yè)被廣泛采納。

OEM模式的成功，對藥品行業(yè)深有啟發(fā)，多年來，以貼牌形式的類OEM在醫(yī)藥行業(yè)有所發(fā)展。前段時(shí)間，筆者發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)在OEM領(lǐng)域求新“變形”，預(yù)打造全程一站式OEM服務(wù)，并在業(yè)內(nèi)廣撒網(wǎng)做廣告，稱能提供委托生產(chǎn)、貼牌、來料加工和研發(fā)等多重服務(wù)與合作。且不論真實(shí)實(shí)力如何，在OEM這個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)在進(jìn)行OEM商業(yè)模式選擇時(shí)，有三個(gè)方面問題應(yīng)首先在管理層面給予適當(dāng)?shù)目剂糠娇尚袆印?/p>

問題一：定位戰(zhàn)略模式還是投機(jī)模式

OEM的生命力在于其產(chǎn)品的特殊性，即OEM產(chǎn)品有其標(biāo)準(zhǔn)：其一，是否屬于大眾快速消費(fèi)品；其二，是否委托方掌握產(chǎn)品品牌或技術(shù)特權(quán)；其三，是否有推廣價(jià)值。

如果是大眾快速消費(fèi)品，消費(fèi)者在產(chǎn)品使用和認(rèn)知方面沒有障礙，比如核桃酥，沃爾瑪將其作為OEM產(chǎn)品集中委托生產(chǎn)。同時(shí)，沃爾瑪在產(chǎn)品加工技術(shù)方面進(jìn)行比對，通過產(chǎn)品外觀和口感來決定所選擇的生產(chǎn)加工企業(yè)，確保產(chǎn)品從質(zhì)量上優(yōu)于一般生產(chǎn)廠家，同時(shí)，還能擁有比相似廠家更實(shí)惠的價(jià)格。因此，沃爾瑪?shù)腛EM產(chǎn)品成為消費(fèi)者首選，也奠定了其OEM商務(wù)模式的楷模地位。

在IT行業(yè)，OEM更多地在品牌和技術(shù)上的壟斷企業(yè)中使用。“蘋果”就是在全球范圍內(nèi)進(jìn)行加工生產(chǎn)委托。還有一種就是某產(chǎn)品具有技術(shù)或應(yīng)用的先進(jìn)性而擁有推廣價(jià)值，被總代理方買斷技術(shù)權(quán)，向上游生產(chǎn)廠進(jìn)行制造委托，在下游開發(fā)市場。

放至醫(yī)藥行業(yè)，國家藥品注冊等相關(guān)法律法規(guī)的制定，決定了藥品屬性和快速消費(fèi)品屬性的本質(zhì)不同?？焖傧M(fèi)品可以在外觀和內(nèi)在品質(zhì)上“發(fā)揮空間”，而如果藥品僅僅為了應(yīng)對價(jià)格競爭的需要而進(jìn)行OEM，無非是從生產(chǎn)或流通環(huán)節(jié)賺取多一點(diǎn)利潤，或者是用更低一點(diǎn)的利潤去取悅患者。OEM作為一種商業(yè)模式，是值得商榷的命題。此外，相關(guān)法律法規(guī)規(guī)定，符合標(biāo)準(zhǔn)的藥品生產(chǎn)機(jī)構(gòu)是藥品生產(chǎn)文號的承載者，如果生產(chǎn)開工不足，OEM的委托方基礎(chǔ)條件和委托的必要性基本就會成為偽命題。

筆者以為，中國藥品行業(yè)的OEM，有兩種情況是真實(shí)存在的。一種情況是國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)承接國外醫(yī)藥巨頭的OEM業(yè)務(wù)；另一種是國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)承接競爭廠家的生產(chǎn)任務(wù)（如在大輸液領(lǐng)域）。國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)委托國外生產(chǎn)企業(yè)OEM業(yè)務(wù)是一種趨勢，但市場能力尚未建立。

以上的敘述是為了闡明三個(gè)觀點(diǎn)：首先，醫(yī)藥流通企業(yè)開展委托OEM業(yè)務(wù)，現(xiàn)階段可能還不具備踏實(shí)的主體資格和資源，領(lǐng)先者也許可以利用競爭的時(shí)間差，打消費(fèi)者認(rèn)識上的誤區(qū)，階段性地贏得些許高毛利，但這種商業(yè)模式的生命力是值得憂慮的；其次，針對生產(chǎn)企業(yè)，上游企業(yè)自己建設(shè)了良好的基礎(chǔ)硬件，不在技術(shù)方面發(fā)展設(shè)計(jì)優(yōu)勢，不在市場方面發(fā)展?fàn)I銷優(yōu)勢，若甘做“加工廠”，出路是有限的；再次，在國內(nèi)有營銷優(yōu)勢的制造企業(yè)，可以通過發(fā)展OEM業(yè)務(wù)，將產(chǎn)品的競爭對手納入自身體系當(dāng)中，以減少物流成本。如能走出去開展委托OEM業(yè)務(wù)，則是更寬的發(fā)展路徑。

總而言之，對于性質(zhì)不同的藥企，在決定涉獵OEM業(yè)務(wù)模式之前，要體悟OEM的來龍去脈，決定是將OEM作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)還是投機(jī)業(yè)務(wù)，否則，企業(yè)寄托的期望和資源配置都會出問題。

問題二：掂量設(shè)計(jì)的中心能力 

OEM模式能否順利運(yùn)行并奏效，關(guān)鍵在于商業(yè)模式的設(shè)計(jì)能力是否過硬。不論是委托方和被委托方，一旦將OEM作為企業(yè)的戰(zhàn)略模式，就應(yīng)高度重視OEM的設(shè)計(jì)能力。

OEM的魅力在于放大有限的資源，甚至可以說，其能成為一種無中生有的商業(yè)模式。無中生有在此不是貶義詞。例如“×美”系保健品大做廣告之際，某商家看中其品牌影響力，注冊了內(nèi)衣的曲美商標(biāo)，然后，以商標(biāo)為基礎(chǔ)資源進(jìn)行商務(wù)模式設(shè)計(jì)，向上游生產(chǎn)廠家委托設(shè)計(jì)產(chǎn)品樣品，向下游市場進(jìn)行招商，拿到定單和首付款之后，再向上游生產(chǎn)廠家交保證金和下生產(chǎn)定單。通過巧妙的OEM設(shè)計(jì)，如今“×美”保暖內(nèi)衣已經(jīng)成為大眾知名品牌。從眾多的類似的案例可以得出結(jié)論，OEM的商務(wù)模式確是重在設(shè)計(jì)。

放至醫(yī)藥商業(yè)流通企業(yè)，僅僅將OEM停留在貼牌階段是不夠的，將貼牌產(chǎn)品僅布局于自身的零售終端銷售更是局促，不僅難以滿足生產(chǎn)廠對一個(gè)文號的市場期望，也難以走出藥品價(jià)格廝殺的泥沼。如果是生產(chǎn)企業(yè)，僅僅局限于被委托成為制造者，微薄的利潤也難以回收生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)投入。 

OEM的設(shè)計(jì)過程，是以產(chǎn)品為中心，延著供應(yīng)鏈向上下游進(jìn)行資源整合與創(chuàng)新的過程。設(shè)計(jì)的成敗取決于三方面：

1.可控性 即整合后的資源可掌控的程度有多大，如果容易模仿或容易被合作者反控，整合就沒有意義

2.共贏性 即整合之后，在贏利能力和市場競爭力方面有新的突破，并且能與相關(guān)合作者實(shí)現(xiàn)共贏。

3.簡約性 如果整合的商業(yè)模式控制點(diǎn)太多，操作復(fù)雜，執(zhí)行難度大，其相關(guān)糾紛也會多。

OEM的設(shè)計(jì)過程，是以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向的創(chuàng)新思維過程，醫(yī)藥流通企業(yè)和生產(chǎn)企業(yè)乃至科研機(jī)構(gòu)都可以成為主體。衡量企業(yè)的OEM設(shè)計(jì)能力，往往不是一個(gè)設(shè)計(jì)中心或策劃小組可以解決的，需要的是貫通技術(shù)、生產(chǎn)、市場、流通等綜合能力的創(chuàng)新人才，以創(chuàng)新人才為中心，配置或整合產(chǎn)品包裝、品質(zhì)、推廣等相關(guān)人才，組成OEM設(shè)計(jì)中心，有計(jì)劃、有步驟地推動。我們時(shí)常提到行業(yè)中的OEM故事，不少都是有概念無結(jié)果，僅停留在出點(diǎn)子階段，從點(diǎn)子到商業(yè)模式的成功運(yùn)作，還有很長的系統(tǒng)化的專業(yè)道路要走。

 問題三：如何高效利用OEM彌補(bǔ)不足

OEM簡單地說就是關(guān)于生產(chǎn)的委托，其目的在于企業(yè)可以專心投入到非生產(chǎn)領(lǐng)域，大力開拓市場。很多時(shí)候，大家提到專業(yè)化術(shù)語，就容易在專業(yè)化的概念中兜圈子，其實(shí)，商業(yè)的本質(zhì)是通過運(yùn)營贏利的。就企業(yè)而言，沒有一家藥企的資源是足夠豐富的，沒有一家企業(yè)是沒有任何發(fā)展問題和缺憾的。換個(gè)說法，企業(yè)永遠(yuǎn)是資源不足、難題不斷的。因此，各企業(yè)都需要機(jī)會，都需要補(bǔ)充力量和各種支持。當(dāng)前，中國醫(yī)藥企業(yè)面臨競爭格局轉(zhuǎn)型期，經(jīng)營企業(yè)普遍規(guī)模小，如何通過資源整合，共同發(fā)展，是業(yè)內(nèi)共同思考的命題。

 對于OEM，藥企管理者可以更多地去領(lǐng)會和吸納其整合互補(bǔ)、巧妙組合、出奇制勝、靈活應(yīng)對的思維邏輯，可以站在資本、研發(fā)、生產(chǎn)、原料供應(yīng)、市場營銷等多重視角，進(jìn)行更廣闊的資源整合。可以開展委托供應(yīng)，與合作的企業(yè)在原料方面向上游生產(chǎn)廠家集中采購，贏得更低的價(jià)格，并在一線市場并肩競爭。亦可開展委托研發(fā)，將好的創(chuàng)意或原料資源委托給有較強(qiáng)研發(fā)能力的企業(yè)，置換其現(xiàn)成的閑置產(chǎn)品，共享市場成果。還可進(jìn)行市場部和一線市場團(tuán)隊(duì)的資源置換，相互委托，達(dá)成協(xié)議等等。在信息開放、發(fā)展多元化的今天，行業(yè)內(nèi)不少值得津津樂道的成功發(fā)展案例都源于合作，譬如OEM，其值得開展合作的邏輯永遠(yuǎn)充滿魅力。

 小結(jié)

說到底，OEM可供操作的方向很多，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，操作得當(dāng)，就有可能成為OEM某個(gè)細(xì)分環(huán)節(jié)的“大黃蜂”甚至是“擎天柱”，但成為哪一類型的專業(yè)高手，不是憑空想象，須立足實(shí)際，否則，企業(yè)求新變形的決策就會遭遇挫敗。