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企業(yè)如何實施人性化管理?(2)

2011-08-01 10:52 來源:致信網(wǎng) 我要評論 (0) 點擊:

核心提示:管理要講制度,但是不能講制約,管理要講人性,但是不能講人情,在制度合理的地方,需要人性化來彌補,在人性不可控的時候,需要制度化來約束。人性化管理,就是在整個企業(yè)管理過程中充分注重人性要素,以充分挖掘人的潛能為己任的管理模式。

以世界上最大的組織一個國家為例,強制的手段并不能令組織更強大,也不能讓組織變得更有次序。英國是一個沒有成文憲法的國家,他們的判決依據(jù)是根據(jù)英國各個歷史時期頒布的憲法性文件、法院判例和國會的慣例,換句話說,英國更多的是在用相對寬松的文化來治理國家。效果如何呢?英國的犯罪率遠低于號稱司法最健全的美國。

美國戈爾公司就是一個賦予員工極高自由度的公司,他們不指派或命令員工工作,員工可以自己選擇工作的數(shù)量、完成時間、工作方式與品質(zhì)。但是,員工卻都踴躍工作,原因就是工作是和績效掛鉤的,雖然這和我們普遍采用的績效方法類似,但是卻沒有硬性的底線要求。員工工作的自由度提高了,效率也隨之提高了,因為員工可以根據(jù)自己的身體狀況,心態(tài)等綜合因素決定工作,這使得生產(chǎn)率與產(chǎn)品品質(zhì)都提高了很多。沒有了硬性的制度約束,領(lǐng)導卻同樣擁有權(quán)威,他們的權(quán)威是依靠影響力來塑造的。這樣的組織形態(tài)具有很高的向心力,員工之間,上下屬之間關(guān)系非常融洽。戈爾公司這樣的管理形式在世界上都是鳳毛麟角的,有些像烏托邦描繪的理想國度,在傳統(tǒng)管理認知中是無法成立的企業(yè)形態(tài)。但是,戈爾公司業(yè)務遍布全球,擁有7000名員工,是聚四氟乙烯生產(chǎn)技術(shù)世界第一的企業(yè),年營業(yè)額卻超過過了20億美元。

國內(nèi)也有類似的案例——據(jù)《瀟湘晨報》報道“分享一下我新公司的員工手冊,受不了刺激或者嫉妒心太強的人,請繞道。”近日,在紅網(wǎng)論壇、天涯等網(wǎng)站有這樣一個帖子引起了網(wǎng)友的熱議。網(wǎng)友“半葉”在帖子中稱,自己所在公司有一個奇怪的規(guī)定:每天上班時必須和公司的美女總裁擁抱三秒鐘。網(wǎng)友隨后將這個帖子冠以“最令人羨慕的工作福利”。有網(wǎng)友稱,雖然這個規(guī)定有些另類,但是比起一些公司內(nèi)部同事之間毫無交流,這樣的規(guī)定無疑是“最幸福的工作福利”。譚老師在這家公司的員工手冊中看到,第六節(jié)第4條“愛就一起來擁抱”標明是公司獨有的福利,旨在打造獨一無二的公司文化。上面規(guī)定每天8點半到9點為總裁擁抱時間,員工可以享受美女總裁擁抱一次的福利,擁抱時間不得少于三秒。而中午休息和下班的時間里,為部門總監(jiān)和員工相互擁抱的時間,同樣擁抱時間不得少于三秒。

從上面的案例我們可以看出,人性化管理其實是對企業(yè)文化培育和發(fā)展的管理。人性化管理是一個動態(tài)發(fā)展的過程,也是對人的自然屬性和社會屬性的表現(xiàn)形態(tài)進行有序組織和改造的過程。人性化管理大體分為四個發(fā)展階段:人際權(quán)力管理階段、人際溝通階段、合作管理階段、奉獻管理階段。這個發(fā)展階段實際是企業(yè)文化與員工個人意識或文化意識進行整合的過程。

1、人際權(quán)力管理階段(規(guī)范約束階段)由于員工來自四面八方,員工的文化意識不一樣,而可能出現(xiàn)混亂和沖突,因此在這個階段應建立統(tǒng)一的行為規(guī)范,并建立嚴格的等級制度,促使員工服從企業(yè)管理。2、人際溝通階段(換位思考,求同存異階段)其實已進入人性化管理的意識培育和調(diào)整階段,是為企業(yè)發(fā)展、成長塑造企業(yè)文化的開始。在此階段應著重上下級之間的溝通,并開始逐步建立共同的價值觀。3、合作管理階段是培育企業(yè)文化的重要階段,企業(yè)領(lǐng)導如不注重研究分析自己企業(yè)的特點就沒有文化上的創(chuàng)新,就沒有屬于自己的文化,而且這一個階段將是一個漫長的發(fā)展過程。4、奉獻管理階段(共贏階段)是全文化管理階段,就是企業(yè)已擁有了屬于自己的獨特的企業(yè)文化,全體員工也融入到了企業(yè)文化之中,這時員工的思想行為都自覺地在企業(yè)文化的支配之下,并能對變幻莫測的市場,很快地聯(lián)合行動,采取對策。

玫琳凱喜歡粉紅色,這種粉紅彌漫于公司各處,從粉紅色的凱迪拉克,到粉紅色的小卡片。這種風格,我們稱之為人性領(lǐng)導。其核心在于,不是通過大公司所普遍存在的“人吃人”的競爭來實現(xiàn)的,而是通過關(guān)注他人需求來實現(xiàn)的。譚小芳老師認為,這是一種“以柔克剛”的管理風格,一方面,它跟玫琳凱女性為主的傭金模式很搭配,另一方面,它提供了一種新的可能——如何全方位、更有效地引爆人的潛力。危機之下,這種“以柔克剛”的力量更顯特別。通過玫琳凱的人性化管理案例,我們來看看玫琳凱的黃金法則:

黃金法則1:尋找你的粉紅色凱迪拉克。玫琳凱認為,每個人都是特別的,每個人都希望感覺自己很出色。每當玫琳凱見到某個人,她就會想象對方身上帶著一個看不見的訊號:讓我感覺自己重要。玫琳凱就會立即回應這個訊號,結(jié)果每次都有意想不到的效果。讓員工知道CEO賞識他們。這是很多公司CEO都擅長的,但是,玫琳凱把它做到了極致,并融進了企業(yè)文化。舉個例子,玫琳凱的業(yè)務督導到總公司參觀時,總部會鋪紅地毯歡迎她們,公司的每一個人也會盛情地招待她們。甚至,公司會給優(yōu)秀的業(yè)務督導授予粉紅色的凱迪拉克轎車的使用權(quán)。玫琳凱的邏輯是,“一開始,我就確定自己的銷售隊伍要的是一流的東西,如果那種實在過于昂貴,我們就干脆不用,也不會用二流的東西來替代。”

黃金法則2:三明治策略——夾在兩大贊美中的小批評。不要以為玫琳凱只會贊美和愛,她更擅長批評和狠。玫琳凱的批評策略是,不管你要批評的是什么,你必須找出對方的長處來贊美,批評前和批評后都要這么做。

這不是妥協(xié),這是一種高明的溝通邏輯:管理人員必須堅持原則,講話單刀直入。如果你對某位下屬的工作不滿意,就不該馬馬虎虎——你必須表達你的感覺,必須剛?cè)瞬?。換句話說,你必須設(shè)身處地為對方著想。

黃金法則3:大門敞開哲學。玫琳凱的辦公室大門永遠敞開——對于那些想來拜訪的人而言,這是一種持久的邀請。當然,她有更進一步的考慮,這是一家“人對人”的公司,而不是“辦公室對員工頭銜”的公司。玫琳凱這么做的另一個目的是,她要營造一種氛圍:一位優(yōu)秀的管理人員必須是團隊的一員。

黃金法則4:銷售為王。在一張10cmX15cm的粉紅色卡片上,玫琳凱寫道:美容顧問或業(yè)務督導室我們生意上最重要的人物——她們是我們唯一的顧客。美容顧問和業(yè)務督導實際就是“銷售員”的另一個說法,但是,玫琳凱總是不遺余力地營造“整個公司應以銷售為導向”的文化。不管是研究部門、會計部門,或在發(fā)貨部門,每個人的工作都是在支持業(yè)務部門,每一項決定都要先衡量對銷售的影響。

總之,在管理中,管理者做什么并不重要,關(guān)鍵是被管理者接受多少,擁護多少、執(zhí)行多少!只要符合人性的管理制度、管理行為、管理思想和管理文化,才能回歸本質(zhì),極大地調(diào)動被管理者的人性,激發(fā)人性的光輝,發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性,達成極佳的管理功效。

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Tags:企業(yè)管理 培訓 銷售

責任編輯:露兒

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