近幾年，有關于“三九”的新聞不在少數(shù)，從2007年10月12日，《南方都市報》刊登了一則《三九集團債務重組過關》的消息開始，眾多關于三九債務重組的消息接踴而來，不由得勾起了對三九集團尤其是三九連鎖的諸多回憶。三九集團巨虧、前總裁趙新先被捕、三九連鎖“賤價”拍賣等等。尤其是“三九連鎖”的“巨虧”到“賤賣”，在醫(yī)藥行業(yè)引起了極大的震動，面對被稱為“巨虧標本”的三九連鎖，搖頭嘆息者有之、冷眼傍觀者有之、口誅筆伐著也有之。無論如何，三九連鎖的興衰無疑是個“悲劇”，因為其從輝煌到落沒、經(jīng)歷了從雄才大略的宣誓到虎頭蛇尾的結局。 

三九連鎖的興衰 

★2000年05月，深圳市三九醫(yī)藥連鎖有限公司（簡稱“三九連鎖”）成立，成為三九集團“四網(wǎng)合一”戰(zhàn)略（三九連鎖店網(wǎng)絡、藥品經(jīng)銷網(wǎng)絡、中醫(yī)診療網(wǎng)絡及三九健康網(wǎng)）重要支柱； 

 ★2001年，三九集團于提出了要用十幾億元在全國開1萬家店； 

★2003年，原總裁趙新先在上海正式宣布“萬家連鎖”計劃； 

★2003年，三九連鎖稅后銷售額超過6億元，單店最高銷售額3249萬元，居全國連鎖藥店前列； 

★2004年，三九連鎖主營業(yè)務收入雖然達到8.24億，但虧損6900萬。同時，三九醫(yī)藥4月30日發(fā)布的2004年年度報告中，太原三九藥店連鎖有限公司、湛江三九藥店有限公司等10家企業(yè)被轉讓或停止業(yè)務； 

★2005年，經(jīng)評估,以2005年6月30日為基準日,三九連鎖總資產(chǎn)為22373.46萬元,總負債為22409.72萬元,凈資產(chǎn)為-36.26萬元，從此資不抵抵債；三九醫(yī)藥準備剝離三九連鎖，以300萬元的價格準備在深圳高新技術產(chǎn)權交易所掛牌出售； 

★2006年，北海太合經(jīng)貿(mào)有限責任公司以400萬元的價格拍得“三九連鎖”的股權； 

…… 

三九連鎖，何以巨虧？ 

三九連鎖成立于2000年，正是這一年，就是醫(yī)藥零售業(yè)開始“解禁”的一年，南方各省已經(jīng)開始取消了“三百米內(nèi)不得開兩家（含）以上藥店”的限制。應當說，這時侯開始強勢切入醫(yī)藥零售業(yè)，可謂正當其時，同時三九連鎖又有三九集團這棵大樹，財力雄厚，為何會年年巨虧呢？一有種說法是，三九集團挪用了三九醫(yī)藥的資金而使三九醫(yī)藥的資金周轉出現(xiàn)嚴重的問題，不但使三九連鎖的“萬家連鎖”計劃擱淺，而且由此產(chǎn)生“并發(fā)癥”導致其醫(yī)藥零售業(yè)務板塊巨虧。到底是三九集團的“資金挪用”抽空了三九連鎖，還是以三九連鎖為代表的部份子公司的“經(jīng)營虧損”掏空了三九集團？到目前為止還是眾說紛紜。但是不論是經(jīng)營戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術，三九連鎖都乏善可陳： 

1、 經(jīng)營布局：有雄志無有雄才 

三九連鎖的戰(zhàn)略布局無疑是有后缺失的。首先，犯了“四面出擊”的錯誤，毛澤東同志曾寫過一篇《不要四面出擊》的政論文章，“四面出擊”的結局必然是“四面楚歌”，反觀三九連鎖，從2000年成立到2005年，雖然離“萬家連鎖”的目標還相距甚遠，但據(jù)業(yè)內(nèi)人士估計，三九連鎖的門店總數(shù)已達到2000家左右。無可否認，這是一個規(guī)模龐大的數(shù)字，但這些藥店卻分散在北京、河南、廣東等到地的14個省28個市，這種四處分兵的布局，使得三九連鎖難以建立了比較競爭優(yōu)勢，在大部份地區(qū)的力量均顯得十分單薄而使得這條“過江龍”無法與當?shù)氐?ldquo;坐地虎”相抗衡，這為以后三九連鎖的失利埋下了禍根；其次，犯了“大躍進”的錯誤，從2003至2005年要達到10000家藥店，意味著平均每天要新開近10家藥店，要達成這一目標，則必須解決好一連竄的問題：門店拓展的速度能否跟上？人才的培養(yǎng)和儲備能否跟上？供應鏈能否跟上？管理能否跟上？等等。但從后來的三九連鎖的發(fā)展證明，這些條件都不具備。這就使得“萬家連鎖”計劃先天不足。 

 2、營運模式：有雄才而無大略 

縱觀三九連鎖的歷程可以發(fā)現(xiàn)，就其整體而言，缺乏清析的市場定位。比如老百姓，就是平價藥房；海王星辰，突出專業(yè)、健康藥房；廣州采芝林，中藥材中的首選；但三九連鎖的定位是什么？只知道是藥店，但不知道是怎樣的藥店，因此只能算是一般意義上的藥店。模糊的商業(yè)模式必然催生有限的贏利水平。再者，要實現(xiàn)“萬家連鎖”這樣一項“前無古人”的遠大目標，最穩(wěn)妥的方式應該是先進行“樣板”測試，找到最合適企業(yè)的業(yè)務發(fā)展模式，然后再進行“樣板復制”，進行推廣。然而，就當時的三九連鎖來說，首先，“樣板測試”需要花大量的時間，不符合兩三年內(nèi)達到“萬家連鎖”的戰(zhàn)略目標的要求；其次，“樣板復制”的最關健因素不是“商業(yè)模式”本身，而是熟悉這一“商業(yè)模式”的人才和團隊，就三九連鎖當時的“萬家連鎖”計劃而言，要實現(xiàn)這一目標，需要大量的營業(yè)、采購、供應、物流、管理方面的人才，就門店的營業(yè)員而言，一萬家藥店至少需要6—8萬名營業(yè)員，這等于是兩個集團軍的編制，而要在一兩年內(nèi)培養(yǎng)出這么規(guī)模龐大的營銷隊伍是不可能的。因此就算找到了合適的商業(yè)模式，也會因為缺乏足夠的人才隊伍而無法進行“有效復制”。　　　　

3、人力資源：無法突破的瓶頸 

一批新的將軍，帶著一支新組建的軍隊，打了一場新的戰(zhàn)爭。這也許是對三九人力源狀況的最為合適的描述。三九連鎖組建之初，中高級管理人員大多都是由三九藥業(yè)抽調而成，爾后吸收了部份行業(yè)的“熟手”，但更多的還是剛畢業(yè)的大學生。當然在當時的市場背景之下，三九連鎖采取這樣的人力資源策略也是迫于無奈，因為當時醫(yī)藥零售業(yè)剛“開放”不久，各個連鎖藥店都在不停的擴張，無論對高、中、低三個層次的人才需求都很旺盛，人才市場無法提供充足的醫(yī)藥零售業(yè)的“熟手”。這就導致三九連鎖從上到下各個管理層級都充斥著“新手”和“實習生”，大家都在摸著石頭過河。這樣的經(jīng)營，交上一大筆“學費”是在所難免。 

4、供應鏈：被掐住的“咽喉” 

供應鏈，這一零售業(yè)的最核心的要素之一。供應鏈能否保持暢通，能否向門店及時、準確地供應貨物和資源，將關系到經(jīng)營的成敗。而對具有打造“萬家連鎖”雄心 的三九連鎖而言，要滿足當時分布在大半個中國的近2000家藥店的貨物和資源供應，要么建立統(tǒng)一的物流中心，以實現(xiàn)貨物的高效運轉；要么就實行貨物的“當?shù)鼗?rdquo;采購，然后在各地建立配送中心。顯然，三九連鎖選擇了后者，但卻滋生了相應的管理問題和灰色空間，同時又使各地的三九連鎖分公司無法進行有效整合而各自為政，嚴重地削弱了整體競爭力量，在與“地方諸侯”的競爭中處于劣勢。 

5、資金鏈：斷裂的紐帶 

在業(yè)內(nèi)人士看來，三九連鎖提出要斥資十幾億打造“萬店連鎖”的時候，就已經(jīng)提出了相應的質疑。首先十幾億能否足以打造其“萬家連鎖”？根據(jù)業(yè)內(nèi)測算，開一家藥店的成本平均為20萬元，還不包括總部和分部的經(jīng)營和物流成本。按這一標準計算，要打造這一萬家藥店至少要耗資20億元以上。而且三九連鎖所實施的基本上是直營路線而不是兼并、加盟路線，這對投資規(guī)模作出了更高的要求。并且后來的事態(tài)發(fā)展證明，三九連鎖在所開的近2000家藥店耗資超過6億元。這充分說明，當初的投資預算嚴重不足。但更要命的卻在后頭，因三九集團債臺高筑，先后從三九醫(yī)藥挪走了25億元，嚴重地抽空了三九醫(yī)藥的資金，使得三九醫(yī)藥無法為三九連鎖的擴張?zhí)峁┳銐虻馁Y金支持。從而三九連鎖的“萬店計劃”變成一項“半拉子”工程。