何謂藥妝?

所謂的藥妝，現(xiàn)在依然沒有確切的定義，但就目前的行業(yè)特征、市場表現(xiàn)形式和產品內涵來看，“藥妝應該包含兩層含義：

1、藥妝產品：這是在產品層面上進行定義為具有藥用作用的化妝品，最典型的產品歐萊雅的“薇姿”;

2、藥妝行業(yè)：這是在行業(yè)層面上進行定義為以藥妝產品為主要經營對象的零售店以及由其供應鏈而組成的行業(yè)，是一種行業(yè)形態(tài)。

這樣的定義就猶如OTC，既指OTC產品(非處方藥)，亦指從事以OTC產品為主要經營對象的OTC渠道。而我們通常所指的“藥妝“應該是廣義上的”藥妝行業(yè)“，是一個經營業(yè)態(tài)，這個業(yè)態(tài)有幾個特征：

1、以小資階層、白領麗人為主要的消費群;

2、所經營的商品中，“非藥品”的比率在70%以上;

3、具備一定比例的特色藥妝商品;

4、經營場所一般設在商務區(qū)(CBD)、休閑地段，與目標人群工作、休閑、生活地點相吻合。

崎嶇不平的“藥妝路”

近幾年來，藥妝業(yè)態(tài)在醫(yī)藥零售業(yè)態(tài)顯得頗為熱門。與OTC行業(yè)的競爭壓力相比，這一行業(yè)專門面向具有較強消費能力的小資、白領麗人，具備廣闊市場空間，且專業(yè)競爭者寥寥無幾，堪稱“金磚市場”。一時間，試水“藥妝”業(yè)態(tài)的連鎖藥店枚不勝數：海王星辰、廣州健民醫(yī)藥、上海華氏大藥房紛紛斥資涉足這一領域，好不熱鬧，甚至業(yè)界還將2006年界定為“藥妝年”?？芍^從者云集，但是為此挖到“金山金礦”的卻是鳳毛鱗角，甚至是經營慘淡。首先是于2004年在廣州率先試水藥妝的廣州健民醫(yī)藥連鎖店于2006年關閉了其位于上下九路的第一家也是最后一家藥妝店：“伊人天地”。同時海王星辰連鎖藥店中經營模式與產品結構和藥妝業(yè)態(tài)最為接近的個人護理用品專柜的贏利前景亦不甚明了。可見藥妝之路，是崎嶇不平的。

藥妝路，為何成為崎嶇路?

在這個業(yè)態(tài)中，既有風光八面、日進斗金的屈臣氏，也有苦苦掙扎、慘淡經營的諸多連鎖藥店。我們不禁會問，反差為何會這么大?各個連鎖藥店一不缺資金(他們都有實力雄厚的母公司作靠山)，二不缺人才(經過多年的市場洗禮，醫(yī)藥零售業(yè)也不乏頂尖的經營人才)。造成這種冰火兩重天的原因是什么?

1、供應鏈缺乏：任何一個零售業(yè)態(tài)，都會有與之相匹配的供應鏈。而就連鎖藥店面言，其所經營的商品供應大部份來自于上游的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，小部份直接來自生產企業(yè)。在這種供應條件下，確保對其本身的傳統(tǒng)藥店的供應沒問題，但肯定無法確保其所經營的“藥妝店”的商品結構的需求。就連現(xiàn)在威風八面的屈臣氏，當年也許也深受專業(yè)供應商“缺位”的困擾。早些年間，屈臣氏門店的“進口貨”占有相當的比重。這也許是屈臣氏為了取得產品結構的優(yōu)勢所作的差異化經營策略，但也許是由于大陸缺乏優(yōu)秀專業(yè)的藥妝供應商而不得不轉道香港尋求“援助”的無奈之舉。當然，經過多年的發(fā)展，隨著屈臣氏的商品結構中“國產化”的比重越來越高，其供應鏈依然能保持良好的運轉，與其多年以來的商品結構與供應商的優(yōu)化與沉淀是密不可分的。而這一點卻是國內的醫(yī)藥零售企業(yè)所不具備的。

2、商品結構的缺陷：由于供應鏈的制約，使得各連鎖藥店的所經營的藥妝店的商品結構先天不足，無法滿足藥妝店的經營要求。一般來說，藥妝店的非藥品比例會超過70%。就拿屈臣氏與萬寧來說，其門店中藥品的銷售占比與藥品的貨架空間占比都不會超過20%。反觀這些試水藥妝的連鎖藥店，其藥妝店中的藥品的比重是下降了，主要在經營非藥品，但是拿得出手的、能夠形成競爭力的藥妝商品卻少得可憐。在這些藥妝店里所經營的商品在其他的傳統(tǒng)藥店中也在經營。筆者曾經問過某連鎖的高層“你們的藥妝店與其他門店的商品結構有哪些本質的區(qū)別?”。對方“自豪”的稱：我們所有藥妝店均引入了薇姿的專柜。僅此而已。

3、經營人才缺位：在所有涉足藥妝的連鎖藥店中，藥妝店的營業(yè)收入只占其很小的比率。也就是說，藥品經營依然是其主營業(yè)務，藥妝店只是個副業(yè)。這就產生兩個問題：其一是決策層在經營決策中往往會絕對地偏重于醫(yī)藥商品的經營而忽略藥妝產品，使藥妝業(yè)務板塊無法獲得足夠的重視并缺乏資源支持;其二，由于藥妝的業(yè)務板塊太小，無專門的業(yè)務部門對其負責，最高業(yè)務負責人也許就是藥妝店的店長，這是絕對的“位俾言輕“，就算有良好的經營思路和手段，也難以上升為企業(yè)意志而得以實施。就這些試水藥妝的連鎖藥店而言，基本上沒有為這一新的業(yè)務板塊組建專門的隊伍，沒有引進專門的人才，也沒有對藥妝店的管理與營業(yè)人員進行專門的培訓。就等于是由一位老將軍帶著一群老的隊伍打了一場新的戰(zhàn)役。

4、創(chuàng)新缺失：藥妝做的是女人而且是時尚女人的生意，這類女人大多細膩、挑剔、時尚、“貪新鮮”。這就要求藥妝的經營者要有創(chuàng)新思維，不斷地推陳出新，以迎合目標人群的不斷變化的需求。不但經營場所設計要求品味時尚，同時也要在商品結構、促銷方式、服務手段等方面不斷創(chuàng)新。正因為如此，屈臣氏、萬寧等專業(yè)的藥妝經營者不斷地引進新品、更新促銷手段。就這方面而言，可能是連鎖藥店最短的“短板”。

5、先天不足：藥妝產品，對中國大陸來說還沒有一個準確的定義，更重要的是缺乏相應的法律地位。現(xiàn)行的監(jiān)管體系中，只有“特殊效用化妝品”與藥妝的產品概念有一定的相似與關聯(lián)。同時這一行業(yè)也在發(fā)展與完善之中，目前而言，在中國大陸地區(qū)經營得較為成功的均屬“外來和尚”。來自香港的屈臣氏和萬寧，來自臺灣的統(tǒng)一康是美，而屈臣氏則為這一行業(yè)的絕對霸主，其他均屬未成氣候。因為缺乏成熟的模式與統(tǒng)一的監(jiān)管體系與機構，反而讓習慣了與監(jiān)管機構打交道和“研究”相關監(jiān)管條律的醫(yī)藥行業(yè)的經營者們找不到方向，找不到經驗借鑒，一切都摸著石頭過河，“交學費”在所難免。

藥妝路，不是斷頭路

雖然國內的連鎖藥店在藥妝之路上旗開不利，但從屈臣氏、萬寧的發(fā)展勢頭卻可以看出市場的前景與機會。雖然他們的經營模式與思路不可抄襲與復制，但其發(fā)展的經驗可以作為借鑒，當初交上的“學費”肯定也會有收獲。至少我們從這些困局與失利中總結出兩個方向性的答案并加以償試：

1、經營獨立：首先要將藥妝業(yè)務作為一個獨立的業(yè)務板塊，發(fā)展一支獨立的業(yè)務團隊。選定合適并熟悉藥妝行業(yè)的團隊首腦作為領軍人物。力求讓具備新思維的新將軍帶上一支全新的軍隊打一場新的戰(zhàn)爭。這樣才能克服經營人才缺位、創(chuàng)新缺失、商品結構缺陷等一系列問題;

2、托管經營：如果自已無力經營或經營的機會成本太高，則可考慮托管經營，就象現(xiàn)在醫(yī)院內的藥房因詬病叢生、經營不病善而紛紛托管給OTC一樣。不妨將這些藥妝店委托給那些諸如屈臣氏、萬寧等專業(yè)的藥妝經營機構去經營。這樣在以下幾方面起到正面效應：

A、解決供應鏈缺乏的問題，借助其高效、完善的供應鏈及時保證貨物供應，避免商業(yè)機會的喪失;

B、通過解決供應鏈的問題來解決商品結構差異;

C、可以借托管之機會引進其商業(yè)思維及完善的管理模式，同時培養(yǎng)與之相匹配的經營團隊。

就托管經營來說，連鎖藥店與屈臣氏這類的專業(yè)藥妝經營機構有很強的互補性，這些機構缺的是藥品經營資格，沒有藥品經營許可證，而這正是連鎖藥店的絕對優(yōu)勢。就如屈臣氏要引入一致藥店，萬寧引進天仁藥店。這兩方面的需求就像“一個要補鍋，一個鍋要補”，可能會一拍即合，相得益彰。”