壓垮強(qiáng)勢企業(yè)  ------- 一品堂的衰落一品堂，這個(gè)以運(yùn)作“蘆薈排毒膠囊”而曾經(jīng)顯赫一時(shí)的公司，經(jīng)過五年的市場征戰(zhàn)，卻已日薄西山，呈虎落平陽之勢。 2000年，廣州一品堂從山西德元堂藥業(yè)買斷了“蘆薈排毒膠囊”的全國經(jīng)銷權(quán)，開始這一保健食品切入“排毒”市場的征程。兩年之間，先后輾轉(zhuǎn)北京、西北、西南、華南等市場并相繼創(chuàng)造了市場奇跡，其市場份額僅次于云南盤龍?jiān)坪５?ldquo;排毒養(yǎng)顏膠囊”，尤其是在廣東地區(qū)，曾一度對(duì)“排毒養(yǎng)顏膠囊”的市場霸主地位造成一定的沖擊。

然而好景不長，2003年，一場突如其來的“非典”，打亂了一品堂的戰(zhàn)略部署，更從此盛極而衰，直至2006年，一品堂決定解散終端銷售隊(duì)伍，實(shí)行市場承包，標(biāo)志著這一“光芒四射”的品牌行將謝幕。這又是“市場宿命”？在營銷界曾有過總結(jié)和判斷，中國的保健產(chǎn)品都是各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，五年為一大限，一品堂也未能幸免，終究也未能逃脫這一市場“囑咒”     。然而，相同的結(jié)局卻有不同過程和緣由，那么一品堂為何未能像“養(yǎng)毒養(yǎng)顏膠囊”一樣經(jīng)久不衰，也未能像“碧生源”一樣長足進(jìn)展呢？

一、人力資源的失策營銷管理的失策歸根結(jié)底均表現(xiàn)為人力資源的失策，要么用人不對(duì)，要么監(jiān)控不足：

1、  地方諸侯失控：一品堂的銷售管理方面，在上層屬于分權(quán)式的管理。公司總部對(duì)各區(qū)域負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)就只有一個(gè)，那就是回款，同時(shí)也賦予了區(qū)域經(jīng)理相當(dāng)大的管理權(quán)限。因此，各區(qū)域經(jīng)理對(duì)本轄區(qū)內(nèi)的人、財(cái)、物幾乎擁有絕對(duì)的支配權(quán)。用于支付終端推廣的市場費(fèi)用、辦事處的備用金、更離譜的是連各辦事處的業(yè)務(wù)代表和促銷人員的工資全部由總部直接匯入?yún)^(qū)域經(jīng)理的個(gè)人帳戶，由區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行支配發(fā)放。而公司總部又缺乏行之有效的監(jiān)管。這就變成了滋生腐敗的溫床，虛報(bào)費(fèi)用、挪用公款，甚至吃空餉、卷款潛逃的事件時(shí)有發(fā)生。甚至借這公司的資源做著自己的生意。

2、 倒“金字塔”型的獎(jiǎng)金分配結(jié)構(gòu)：一品堂對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)實(shí)     行銷售提成制，但銷售提成的60%甚至更高的比率均被區(qū)域經(jīng)理             

 以上的極少管理干部所獲得，銷售主管和業(yè)務(wù)代表僅能分一杯羹。這種職位越高提成比率越高的“倒金字塔型”的提成分配結(jié)嚴(yán)重挫傷了一線銷售人員的工作熱情，使得終端代表的流失率極高，一品堂曾一度變成了醫(yī)藥保健品行業(yè)的“黃埔軍校”，當(dāng)公司需要開拓市場急需人才時(shí)，不得不從外部招聘，而外部招聘的人員又無法在短期內(nèi)完全領(lǐng)會(huì)并掌握一品堂的營銷模式，從而使得無法成功復(fù)制“樣板市場”。

3、拔苗助長的高層管理：無可否認(rèn)，在一品堂的創(chuàng)業(yè)初期，為數(shù)不少的區(qū)域經(jīng)理為“蘆薈排毒膠囊”的市場擴(kuò)張立下了赫赫戰(zhàn)功，這批區(qū)域經(jīng)理也獲得迅速晉升，但是這種過快的晉升卻為日后的高層人事斗爭和市場監(jiān)管缺位埋下了伏筆。先后經(jīng)歷了總監(jiān)制、大區(qū)分工制等多次組織變更，但幾經(jīng)改組卻一直沒有穩(wěn)定的組織架構(gòu)。

二、 極端的“終端情結(jié)”，導(dǎo)致渠道疆化縱觀一品堂的“蘆薈排毒膠囊”市場過程就會(huì)發(fā)現(xiàn)，至始至終有一個(gè)“終端情結(jié)”，重終端、輕渠道，基本上只有終端團(tuán)隊(duì)而沒商務(wù)團(tuán)隊(duì)。OTC市場中歷來都有重點(diǎn)市場和廣闊市場之分，終端銷售團(tuán)隊(duì)基本上只能覆蓋“重點(diǎn)市場”，而“廣闊市場”則必須由商務(wù)團(tuán)隊(duì)通過借助經(jīng)銷商和分銷商的力量和市場資源，通過驅(qū)動(dòng)分銷覆蓋來運(yùn)作。而當(dāng)蘆薈排毒膠囊在部份市場進(jìn)入成熟期后還在實(shí)行畫地為牢的“區(qū)域總經(jīng)銷制”并嚴(yán)厲打擊跨區(qū)竄貨，采用不合時(shí)宜的經(jīng)銷體制施行“矯枉過正”的制約措施來維護(hù)所謂的“市場秩序”。孰不知，有限的市場竄貨不但不會(huì)毀滅市場秩序而且還能提高對(duì)“廣闊市場”的飽和覆蓋，而這正是一個(gè)成熟產(chǎn)品所必須的。正因?yàn)檫@種“終端情結(jié)”，使得蘆薈排毒膠囊的市場始終只能局限于中心城市甚至是省會(huì)城市，無法享受“品牌溢價(jià)“而帶來的市場收益。

三、“非典”的致命沖擊     

2003年，一場突如期來的“非典”尤如禍從天降，除了少幾個(gè)品牌借機(jī)大發(fā)橫財(cái)之外，大多數(shù)的公司均受到不同程度的沖擊，一品堂就是其中之一。盡管一品堂的老板和高管不承認(rèn)或者不愿正視這一因素，盡管“非典”過后一品堂還是迎來了短暫的“第二春”，但筆者始終還是認(rèn)定這場天災(zāi)和政府為了控制這場危機(jī)而采取的管制措施徹底地瓦解了一品堂的市場優(yōu)勢：一品堂蘆薈排毒膠囊的成功除了找準(zhǔn)了乘勢而起的市場機(jī)會(huì)以外，其市場產(chǎn)品策略方面具有三大優(yōu)勢：

1、扎根終端，與競爭品牌貼身肉搏，與消費(fèi)者面對(duì)面的解說和服務(wù)的“終端推廣式”；      

2、上市初期的媒介投放力度和策略；

3、 產(chǎn)品本身的排毒保健功效及細(xì)分市場的準(zhǔn)確切入；依托這些優(yōu)勢，經(jīng)過三年的市場運(yùn)作和沉淀，蘆薈排毒膠囊的市場基礎(chǔ)已初具規(guī)模，為迅速擴(kuò)大戰(zhàn)果和確立市場地位，一品堂于2003 年年度銷售會(huì)議上確立了“規(guī)范管理、強(qiáng)化執(zhí)行、確保盈利”的指導(dǎo)方針，并在職能分工、組織架構(gòu)、后勤供應(yīng)以及市場支持尤其是高空媒介投放等方面進(jìn)行了相應(yīng)的完善和安排，并確立了要在當(dāng)年達(dá)成銷售額1億元的目標(biāo)。但正所謂“謀事在人，成事在天”，這所有的一切意外地止于“非典”：

1、由于公眾對(duì)于“傳染性非典”的恐懼，拒絕與他人面對(duì)面地接觸，使得“扎根終端的終端攔截銷售手段”為主旨的“面對(duì)面營銷”失去了往日的威力；

2、為遏制“非典”的傳播，政府下令全面禁止任何形式的集會(huì)，使得品牌推廣、戶外促銷等推廣模式失效；

3、由于上述原因的存在，使得“非典”期間的銷售銳減，回款下滑，現(xiàn)金流出現(xiàn)缺口而無法支撐原訂的“媒體投放計(jì)劃”，而且這一狀況持續(xù)了半年之久；而“媒體投放計(jì)劃”的擱淺進(jìn)一步拉動(dòng)銷售額下挫，以致形成惡性循環(huán)。“非典”成為壓死一品堂的第一根稻草。四、一場不該挑起的戰(zhàn)爭幾乎就在“非典”肆虐的同時(shí)，一場富有爭議的旨在“提高試用、獎(jiǎng)勵(lì)忠誠”為目的，以“光彩合同”為主題的大型促銷活動(dòng)在全同范圍內(nèi)推出。根據(jù)促銷規(guī)則，消費(fèi)者在購買“蘆薈排毒膠囊”時(shí)可同時(shí)獲得一盒“四粒試用裝”，購買后可先服用試用裝，如在四天內(nèi)感覺無效，可以憑票到指定地點(diǎn)退貨。

由于活動(dòng)規(guī)則尚欠嚴(yán)密以及涉嫌夸大宣傳，不但遭到相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的整頓，更可怕的是給競爭對(duì)手以可乘之機(jī)，出現(xiàn)的成群結(jié)隊(duì)的退貨現(xiàn)象。隨后工商部門開始介入調(diào)查，部分媒體也開始跟進(jìn)報(bào)道。爾后的事態(tài)的發(fā)展卻越來越不容樂觀，雙方在報(bào)紙上就產(chǎn)品成份、藥用機(jī)理、副作用等問題進(jìn)行互相攻擊和揭短。這場爭端的結(jié)果是沒有任何贏家，排毒產(chǎn)品的信用指數(shù)跌到了低谷，爭端的雙方也元?dú)獯髠w根結(jié)底這是一場不對(duì)稱的“戰(zhàn)爭”，一家銷售額僅數(shù)千萬的公司主動(dòng)與一家年銷售額十幾億的企業(yè)進(jìn)行較量，這無異于以卵擊石。

五、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一整個(gè)一品堂公司其營運(yùn)的產(chǎn)品有且僅有蘆薈排素膠囊一個(gè)產(chǎn)品，而且這一產(chǎn)品的市場單價(jià)、利潤率均不太高。但是卻必須依靠這單一產(chǎn)品來維持公司的運(yùn)轉(zhuǎn)以及市場和利潤的積累。這一產(chǎn)品被賦予了太多的使命，就尤如一群人趕著一只羊而不是一個(gè)人趕著一群羊，無法攤薄公司的固定投資和人力成本，顯得負(fù)荷太重而獨(dú)木難支。

六、投資失敗而使現(xiàn)金流枯竭

1、  產(chǎn)品開發(fā)的失誤：顯然，一品堂很早就意識(shí)到單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)而帶來的營運(yùn)壓力，不斷地在嘗試新產(chǎn)品的開發(fā)，但這些項(xiàng)目不是生不逢時(shí)就是先天不足以致無所建樹，首先是“隱形手套”無疾而終，其次是“潤乳康”敗走麥城，再次是“養(yǎng)胃清腸”雖在市場上激起漣漪但卻未能堅(jiān)挺而過早凋謝。

2、新市場的開發(fā)失利：繼廣東市場的火爆成功后，一品堂立馬著手開拓華東、福建等地的市場，但由于市場競爭的加劇而使市場準(zhǔn)入門檻抬高，同時(shí)又“刻舟求劍”式地復(fù)制廣東的經(jīng)驗(yàn)，使得這一模式水土不服，更重要的是因資金吃緊無法對(duì)新市場進(jìn)行持續(xù)投入，因此在華東市場上紛紛遭遇“滑鐵盧”。這些產(chǎn)品和市場的開發(fā)項(xiàng)目，投資均在百萬之上，兩年時(shí)間上千萬的投資血本無歸使其的現(xiàn)金流徹底耗盡，成為了壓死一品堂的最后一根稻草。這樣的結(jié)局是悲壯的，遺憾的；但他曾經(jīng)是輝煌的，引以為自豪的。這種“勝者慘烈，敗者悲壯”的故事卻在年復(fù)一年地重演。