敗局的縮影----評(píng)《營(yíng)銷老總闖關(guān)東》
核心提示:其實(shí),當(dāng)我們看到了文中所列的這位“田總”的履歷和市場(chǎng)操作思路和手段就可以猜測(cè)到敗局已定,只不過(guò)沒(méi)有料到的是從“豪情滿志”到“痛心反思”的歷程竟然這么短暫。
2008年02月22日,醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào)營(yíng)銷版上刊登的《營(yíng)銷老總闖關(guān)東》一文,讀來(lái)感觸良多,看慣了這幾年醫(yī)藥營(yíng)銷界職業(yè)經(jīng)理人的沉浮跌宕,這類的案例其實(shí)并不新鮮,這只不過(guò)是眾多敗局的一個(gè)縮影而已。
其實(shí),當(dāng)我們看到了文中所列的這位“田總”的履歷和市場(chǎng)操作思路和手段就可以猜測(cè)到敗局已定,只不過(guò)沒(méi)有料到的是從“豪情滿志”到“痛心反思”的歷程竟然這么短暫。
殘缺的職業(yè)歷程
“田總”于上世紀(jì)九十年代中期進(jìn)入醫(yī)藥保健品行業(yè),可謂正當(dāng)其時(shí),趕上了“大牛市”,這是個(gè)“短暫的時(shí)勢(shì)”卻造就出“眾多英雄”的時(shí)代,同時(shí)這個(gè)時(shí)代的英雄大多均屬半路出家卻成了“專家”,基本上都缺乏“逆境”的考驗(yàn)。這個(gè)田總就是個(gè)典型的例子。田總一入行在一家企業(yè)一干就是五年,從普通的業(yè)務(wù)員干到西北大區(qū)經(jīng)理,后來(lái)又歷任省區(qū)經(jīng)理和營(yíng)銷總監(jiān),從此之后進(jìn)軍了房地產(chǎn)行業(yè)三年之久,直到2006年方才回爐重操舊業(yè)。但2006年的前三年,即2003、2004、2005年這三年期間的醫(yī)藥市場(chǎng)已經(jīng)有了翻天覆地的變化,首先是自2000年零售藥店的“開(kāi)店禁令”開(kāi)放之后,原先要求店與店之間必須間隔300米的禁令被廢除,到02、03年時(shí)開(kāi)店的“激情”得到了過(guò)度的“釋放”,藥店像春筍般地冒出來(lái),使得醫(yī)藥零售的競(jìng)爭(zhēng)一下子由“藍(lán)海”進(jìn)入“紅海”;其次,處方藥的雙軌制和醫(yī)藥產(chǎn)品廣告等若干限制均對(duì)醫(yī)藥行業(yè)進(jìn)行規(guī)范的同時(shí)又暫時(shí)束縛了相關(guān)醫(yī)藥企業(yè)的營(yíng)銷手段。因此這三年不論對(duì)醫(yī)藥保健品行業(yè)還是對(duì)身處這個(gè)行業(yè)的營(yíng)銷人員而言都是最“關(guān)健”的三年、最“難捱”的三年、也是“最考驗(yàn)人”的三年??梢哉f(shuō),沒(méi)出經(jīng)過(guò)03、04、05這三年市場(chǎng)洗禮的醫(yī)藥行業(yè)營(yíng)銷人絕對(duì)不能說(shuō)是“成熟”。
“刻舟求劍”的思維
雖說(shuō)田總沒(méi)有經(jīng)過(guò)關(guān)健三年的市場(chǎng)洗禮,但與其重操舊業(yè)后的敗局并沒(méi)有必然的聯(lián)系。但最要命的是其“刻舟求劍”式的市場(chǎng)思維,市場(chǎng)環(huán)境變了、競(jìng)爭(zhēng)要素變了、監(jiān)管政策也變了。“老同志遇到了新問(wèn)題”但還是用“老辦法”來(lái)解決,焉能不?。?/p>
其一,田總未能及時(shí)了解國(guó)家相關(guān)政策的變化而無(wú)法規(guī)避政策風(fēng)險(xiǎn)。以致一再?zèng)_撞“政策底線”而招來(lái)屢次處罰甚至滅頂之災(zāi):
1、 電視廣告被叫停,罰款10萬(wàn);
2、 地面宣傳物沒(méi)有備案和批文,罰款3萬(wàn);
3、 營(yíng)銷公司的倉(cāng)庫(kù)缺乏相關(guān)手續(xù)被查封;
4、 更要命的還在后頭,2007年5月開(kāi)始國(guó)家相關(guān)部門叫停了處方藥品在大眾媒體上的廣告,尤其是其公司主營(yíng)的“補(bǔ)腎壯陽(yáng)”產(chǎn)品更是名列其中,這對(duì)田總所在的公司來(lái)講是一場(chǎng)滅頂之災(zāi)。
以上這幾條觸犯政策的錯(cuò)誤其實(shí)是非常初級(jí)的,完全可能避免,這即暴露了“田總”對(duì)政策缺乏最基本的認(rèn)知,同時(shí)也反應(yīng)出其公關(guān)能力的極度潰乏。
其二,從田總在營(yíng)銷公司構(gòu)建之初的架構(gòu)設(shè)置上可以判定其營(yíng)銷意識(shí)是非常陳舊滯后的。營(yíng)銷公司下設(shè)營(yíng)銷部、推廣部、后勤部。第一,這樣的設(shè)置只能是初放式的管理,還是停留在90年代的水平。第二,營(yíng)銷部與推廣部平行更與市場(chǎng)的主流營(yíng)銷模式背道而馳,“推廣部”作為一個(gè)獨(dú)立于營(yíng)銷部而單獨(dú)存在的組織設(shè)置方式是與典型的“終端攔截”理念相匹配的,但是到了2006年,“終端攔截”的營(yíng)銷模式已經(jīng)成了“雞肋”,已經(jīng)顯得有點(diǎn)過(guò)時(shí),因?yàn)橐粋€(gè)產(chǎn)品可以在一個(gè)藥店里進(jìn)行“攔截”,一個(gè)企業(yè)可以在一個(gè)連鎖或一個(gè)小的區(qū)域進(jìn)行“攔截”,但是如果市場(chǎng)再要擴(kuò)張,“終端攔截”就會(huì)力不從心,靠“終端攔截”絕不可能造就上億規(guī)模的企業(yè)。再說(shuō)了,從事“終端攔截”的人多了,到底誰(shuí)“攔截”誰(shuí)呢?
其三,田總的營(yíng)銷公司竟然出現(xiàn)了業(yè)務(wù)員卷款潛逃的事件,其實(shí)這并不是新聞,這類事件在90年代的醫(yī)藥保健品類公司可以說(shuō)是層出不窮,走過(guò)的橋應(yīng)該比路多的田總為何沒(méi)有引以為戒呢?這只能說(shuō)明這個(gè)公司只有人而沒(méi)有制度;
其四,田總在一個(gè)市場(chǎng)還沒(méi)有穩(wěn)定、扎實(shí)的事況下,還抱著僥幸去開(kāi)拓多個(gè)新市場(chǎng),這是在用一個(gè)錯(cuò)誤去掩蓋一個(gè)“同樣的錯(cuò)誤”, 最終卻敗陣而歸,也充分說(shuō)明了90年代那種“跑馬圈地”式的營(yíng)銷模式已經(jīng)被市場(chǎng)完全拋棄。
監(jiān)管缺失
權(quán)力一旦失去監(jiān)督那將是災(zāi)難的開(kāi)始。本案例中的半路出家由地產(chǎn)轉(zhuǎn)投醫(yī)藥行業(yè)的陳總可以說(shuō)是個(gè)極好的老板,他自己不懂醫(yī)藥行業(yè)的營(yíng)運(yùn),全職委托給職業(yè)經(jīng)理人,賦予了人事、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)決策幾乎所有的權(quán)力。但唯一缺失的就是對(duì)職業(yè)經(jīng)理人缺乏監(jiān)督,不管是制度監(jiān)督還是人事監(jiān)督,以至于職業(yè)經(jīng)理人出現(xiàn)決策失誤后一錯(cuò)再錯(cuò)。同時(shí)這促“無(wú)監(jiān)管”的授權(quán)還出現(xiàn)在田總身上,以至于整個(gè)團(tuán)隊(duì)一盤(pán)散沙毫無(wú)整合的跡象,甚至出出卷款失蹤。但值慶幸的是,從本案中提供的材料來(lái)看,田總還算是一位有操守、有責(zé)任心、敬業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人,否事態(tài)的結(jié)局可能還要更悲觀,陳總幸甚!
當(dāng)然,本案的敗局還很大程度上也涉及到企業(yè)的人才培養(yǎng)與選撥機(jī)制,這一點(diǎn)田總在最后顯然已經(jīng)悟到了。
田總的此番職業(yè)歷程是辛酸的,辭職信是懇切的,其中的一些意見(jiàn)和反思是中肯的,我們衷心地祝愿這位田總的“下一站”會(huì)更順利?! ?/p>
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