國內(nèi)藥企在外企身上學了那么多年，大多數(shù)只學習了形式，而沒有學會實質(zhì)。國內(nèi)藥企們看一下自己的市場布局，用沙盤推演一下，就會發(fā)現(xiàn)有很多空白待開發(fā)市場。

　　2011年我們大步跨入了十二五，在過去的十一五期間，醫(yī)藥行業(yè)迅猛發(fā)展，外資的幾大家族更加鞏固自己的地位，內(nèi)資的黑馬層出不窮。有人認為外資藥企的發(fā)展得益于超國民待遇，未來幾年當他們迎來準國民待遇時，內(nèi)資藥企會有較大的發(fā)展。

　　其實我國的內(nèi)資藥企與外資藥企相比存在的差距不能簡單將其歸因于政策，這種差距更是體現(xiàn)在實力方面。因為在市場經(jīng)濟條件下，內(nèi)外資藥企即使面對同樣的政策，相信在短期內(nèi)這一局面仍然難以改變。以上的判斷一出，可能會引起很多具有民族榮譽感的醫(yī)藥人士們的不滿。請稍安勿躁，難以改變并不是說沒有機會。機會在于三個競爭層次的全面提升。

　　首先是市場份額競爭的層次。在外資藥企相對寡頭壟斷的領(lǐng)域中，國內(nèi)藥企的生存空間十分擁擠。那如何才能將現(xiàn)有產(chǎn)品成功經(jīng)營，如何提升市場份額呢？在原有其他條件不變的情況下，主要是提升營銷能力，對原有的戰(zhàn)術(shù)進行優(yōu)化，從更多角度展開營銷攻勢而非僅有一個角度。相比外資藥企完善的營銷組織架構(gòu)體系，國內(nèi)藥企往往簡單得多。外資藥企具有商務部、銷售部、市場部三個營銷職能部門，這代表了他們海陸空三軍齊動的戰(zhàn)略，而國內(nèi)藥企往往一招鮮走遍天。要么通過鋪天蓋地的廣告來轟炸，但是無工兵型的銷售部來支撐；要么采取蝗蟲式的人海戰(zhàn)術(shù)，但無市場策劃能力；要么兩者都不具備，只有商務部發(fā)發(fā)貨、做做物流、收收賬款。缺胳膊少腿的組織代表了不系統(tǒng)的營銷思路，造就了稀稀拉拉的市場份額。

　　外資藥企在市場份額的爭奪上靠系統(tǒng)，而內(nèi)資藥企靠個人英雄主義。當有強的市場部經(jīng)理時，就以廣告為主；當有強的銷售經(jīng)理時，就以關(guān)系營銷和人海戰(zhàn)術(shù)為主。國內(nèi)藥企在外企身上學了那么多年，大多數(shù)只學習了形式，而沒有學會實質(zhì)。國內(nèi)藥企們看一下自己的市場布局，用沙盤推演一下，就會發(fā)現(xiàn)有很多空白待開發(fā)市場。這些潛力市場可以通過廣度開發(fā)來擴大地盤，通過深度開發(fā)來提升份額。市場份額層次的競爭是慘烈的，尤其在整個蛋糕不能迅速擴大的階段。因此，國內(nèi)藥企在提升了營銷能力后，就要進入下一階段的核心競爭力之爭。

　　第二層次是核心競爭力的競爭。第一層次的競爭被包括于第二層次，因為營銷也是核心競爭力之一。但核心競爭力包涵的范圍很廣泛，遠不是營銷這么單一。與其說市場份額的差距與營銷力有關(guān)，倒不說與核心競爭力有關(guān)。藥企要想成功，你總歸得給你的對手一個理由，給你的市場一個理由，給你自己一個理由吧？這個世界上，沒有平白無故的失敗，也沒有毫無緣由的成功。早在2000多年前，《孫子兵法》中就將戰(zhàn)爭的勝利因素歸納成五點，一曰道、二曰天、三曰地、四曰將、五曰法。這是總括，按現(xiàn)代管理來分，包括的方面會更多一點，有戰(zhàn)略、文化、組織、人事、財務、研發(fā)、生產(chǎn)、物流、營銷、服務等。根據(jù)短板理論，某一方面的缺陷就有導致全盤皆輸?shù)目赡?。核心競爭力是一種內(nèi)功，它絕不是花拳繡腿，絕不是流于形式。

　　在金庸小說中的武林高手非得內(nèi)功深厚不可，僅有招式是難以成為高手的。但是，冰凍三尺非一日之寒，內(nèi)功的練就也非一朝一夕的，需要長時間的錘煉。當然，有人會說并購是快速獲得核心競爭力的方法，這句話不錯，但是有一個前提，那就是要具備很強的整合能力。蛇如果吞了象，而沒有消化能力，就會被撐死。最好的辦法是自我練就和并購獲得雙管齊下，既能解決時間效率問題，又能解決核心競爭力的壁壘問題。因為如果一種能力很容易通過并購獲得，那你的對手又何嘗不會動這方面的腦筋呢？固然核心競爭力是一種內(nèi)功、一個體系，但是藥企的成功還需要靈氣，這個靈氣就是產(chǎn)業(yè)先見。

　　第三層次是產(chǎn)業(yè)先見的競爭。《射雕英雄傳》中的郭靖屬于內(nèi)力深厚、核心競爭力較強的典范，而黃蓉則明顯是有靈氣的代表。產(chǎn)業(yè)先見就是一種靈氣，是可欲而不可求的，這不是靠辛苦、努力的苦思冥想能突破的。比爾蓋茨在哈佛大學二年級就認定未來將人手一臺電腦，而他就要為每臺電腦配備操作系統(tǒng)。PPG公司將男式襯衫標準化、網(wǎng)絡化，雖然敗了，但是這種產(chǎn)業(yè)先見為后來的Vancl提供了思路，救活了一個行業(yè)。

　　羅氏收購基因泰克，因為他遇見到生物時代的到來。民生開創(chuàng)目標人群為工薪階層的復合維生素，因為能發(fā)現(xiàn)善存和金施爾康定位的重復和漏洞。諸如此類，是一種四兩撥千斤的靈氣，是一種開拓創(chuàng)新的遠見。產(chǎn)業(yè)先見既有可能是藍海戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)新的市場方向；也有可能是長尾理論，在傳統(tǒng)領(lǐng)域中找尋對手疏忽或不重視的市場。產(chǎn)業(yè)先見是一種遠期的戰(zhàn)略定位，這取決于公司的集體智慧。很多小公司感覺市場份額的競爭機會不大，核心競爭力也不具備，那么該如何發(fā)展呢？答案是通過產(chǎn)業(yè)先見，后發(fā)制人。往往當產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的時候，船小好調(diào)頭，學習民生、學習微軟。那大公司怎么辦呢？當產(chǎn)業(yè)先見與傳統(tǒng)優(yōu)勢一致時，那就保持慣性沖下去；如果產(chǎn)業(yè)先見與原有競爭力不一致，就需要壯士斷腕的勇氣。轉(zhuǎn)型雖然痛苦，但能獲得重生；不轉(zhuǎn)型固然能開心一時，但那就像等死一樣。

　　通過上面的掃描，我們國內(nèi)的藥企應該能夠看到機會，因為有三個層次可供選擇，雖然外資藥企在過去的競爭中略勝一籌，但國內(nèi)藥企并非完全處于下風。我們已經(jīng)看到很多國內(nèi)藥企正蓬勃發(fā)展、正脫穎而出。國內(nèi)的藥企不要相信眼淚，不要相信政策，要相信實力，這是亙古不變的企業(yè)生存哲學。