部門不能做事,崗位才有職責(zé)
核心提示:管理上的任何進(jìn)步都始于觀念變化。沒有觀念變化,就沒有行動變化。比如說流程管理就是最好的例證。沒有觀念變化,就沒有流程優(yōu)化。如果我們囿于傳統(tǒng)觀念,不打破部門界限,就無法走出科層管理的窠臼。如果企業(yè)實(shí)施了流程管理,而你的觀念還停留在傳統(tǒng)管理的框架之內(nèi),不是你被企業(yè)淘汰,就是流程被你破壞。
管理上的任何進(jìn)步都始于觀念變化。沒有觀念變化,就沒有行動變化。比如說流程管理就是最好的例證。沒有觀念變化,就沒有流程優(yōu)化。如果我們囿于傳統(tǒng)觀念,不打破部門界限,就無法走出科層管理的窠臼。如果企業(yè)實(shí)施了流程管理,而你的觀念還停留在傳統(tǒng)管理的框架之內(nèi),不是你被企業(yè)淘汰,就是流程被你破壞。識時務(wù)者為俊杰,勸你還是改變傳統(tǒng)觀念,跟上企業(yè)發(fā)展腳步。
為什么說沒有“部門職責(zé)”呢?我們首先從職責(zé)說起。什么是職責(zé)?我個人認(rèn)為職責(zé)就是“某一職務(wù)需要或應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任”。相信對這句話大家不會有太大的分歧。而職務(wù)一定是由一定的個體擔(dān)任的,雖然獲得或授予職務(wù)的方式多種多樣,但可以肯定的一點(diǎn)就是職務(wù)是由“人”擔(dān)任的,而不是機(jī)構(gòu)或部門擔(dān)任。部門如何承擔(dān)職責(zé)呢?
不可否認(rèn),職責(zé)劃到部門曾經(jīng)是管理史上最偉大的創(chuàng)新,也是科層管理的基石。當(dāng)部門規(guī)模不大時,部門負(fù)責(zé)人自覺擔(dān)負(fù)起劃給本部門的全部職責(zé),帶來了管理的進(jìn)步,帶來了效率的提升,這也是科層管理迅速在全球得以風(fēng)行的原因所在。任何管理方式都是時代發(fā)展的產(chǎn)物。當(dāng)企業(yè)規(guī)模日益膨脹,部門規(guī)模日益擴(kuò)大之后,部門壁壘(也稱部門墻)產(chǎn)生,管理真空出現(xiàn),溝通成本增加,市場反應(yīng)遲緩,企業(yè)效率下降,科層管理的弊端日益顯現(xiàn)。于是價值鏈管理、流程管理、信息技術(shù)相繼誕生,企業(yè)管理變革的呼聲此起彼伏,企業(yè)管理變革的實(shí)踐層出不窮。而在這場全球性的企業(yè)管理變革中,上世紀(jì)九十年代初,邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮的《流程再造》影響最大、傳播最快、流傳最廣,時至今日,流程管理或流程優(yōu)化的浪潮仍然激蕩在全球不甘落后的企業(yè)。邁克爾·哈默的名言:“創(chuàng)造價值的是流程而不是部門”正被日益進(jìn)步的企業(yè)家和管理人士所接受。將職責(zé)劃到崗位,正是這一時代背景的產(chǎn)物。
我們不妨設(shè)想一下,無論什么樣的企業(yè),其各個部門都是靜止不變的,企業(yè)一旦設(shè)置,它就存在,就有相應(yīng)的辦公室門外會貼上部門招牌,假如沒有崗位人員充斥其間,部門就是一間空屋。這間掛著招牌的部門是不會做任何事情的,做事的只能是其中的崗位員工。工作就是在崗位員工相互之間流轉(zhuǎn),才能不斷地向預(yù)定目標(biāo)靠近,企業(yè)價值就是在崗位員工的工作流轉(zhuǎn)中產(chǎn)生的。因此,實(shí)施流程管理必須轉(zhuǎn)變觀念,轉(zhuǎn)變思維方式,將職責(zé)劃到崗位,任何工作,你首先想到的應(yīng)該是完成它的崗位,而不是部門。
部門不能做事,崗位才有職責(zé)。在流程管理的企業(yè),只有部門負(fù)責(zé)人職責(zé),而沒有部門職責(zé)。不能落實(shí)到崗位的職責(zé),就是虛偽的職責(zé),扯皮推諉、職責(zé)不清的根源就在此處。
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