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中型企業(yè)的并購不是為了合并報(bào)表!

2011-08-22 10:28 來源:39健康網(wǎng) 作者:張勇我要評論 (0) 點(diǎn)擊:

核心提示:在市場日趨飽和的情況下,單靠開店增長一條腿走路已經(jīng)乏力,并購是必須啟動的擴(kuò)張引擎。最近,除了勢如破竹、資金雄厚的國大藥房外,也有一些中型企業(yè),如石家莊新興藥房、遼寧奇運(yùn)生大藥房在并購方面有所斬獲。

在市場日趨飽和的情況下,單靠開店增長一條腿走路已經(jīng)乏力,并購是必須啟動的擴(kuò)張引擎。最近,除了勢如破竹、資金雄厚的國大藥房外,也有一些中型企業(yè),如石家莊新興藥房、遼寧奇運(yùn)生大藥房在并購方面有所斬獲。

奇云生去年一年增加了102家店,去年年底門店數(shù)量達(dá)到246家,這增加的102家門店其中三分之二的門店是通過并購取得的。其總經(jīng)理張春為透露,目前開店的回收周期已經(jīng)長達(dá)2年以上,并購成為他們的主要擴(kuò)張手段,計(jì)劃2011年底達(dá)到400家門店規(guī)模,銷售額超5億。

去年石家莊新興藥房的店數(shù)由76家增至127家,店數(shù)增幅為67%,銷售增幅為43%,可謂“量質(zhì)同升”。新興藥房董事長郭生榮認(rèn)為這就是百分之百采用收購擴(kuò)張的結(jié)果,他表示今年年底新興藥房門店數(shù)量將鐵定超過150家。郭生榮也并不看好開新店:“新店的位置一般不太好,且房租過高,至少有1年的虧損期。”

并購已經(jīng)被視為企業(yè)長期戰(zhàn)略資產(chǎn)布局的考慮,但要把握好與短期系統(tǒng)整合運(yùn)營之間的平衡。如果企業(yè)的并購只是為了合并報(bào)表,為了上市那一片最終的“浮云”,就不是健康的并購。

為盈利而并購

目前,許多企業(yè)用控股或者參股的方式收購會極大阻礙整合,而且很多收購方號稱并不直接參與企業(yè)經(jīng)營,只是管理輸出或者指導(dǎo),或者用指標(biāo)去管控。這樣的并購只能稱之為“用錢購買銷售額”,好處是收購方可以少花錢。這種情況下的整合往往抱著只能增加原有老板的利益,不能減少對方利益的目標(biāo)去運(yùn)作。如果對方是個(gè)經(jīng)營上很強(qiáng)勢的企業(yè),你也要去考慮“我憑什么讓對方去改變”。

某個(gè)被控股收購企業(yè)的老板曾直言不諱地向記者透露,原則上他們可以接受總公司的優(yōu)質(zhì)品種,但總公司不能動他們的自有品種。但是,規(guī)模到一定程度后,仍不能整合采購達(dá)到提高商品力的話,規(guī)模就不能成為內(nèi)部優(yōu)勢,規(guī)模的擴(kuò)充到頭來也許只是運(yùn)營成本與管理成本的疊加。中國海王星辰COO張福祥指出:“并購是為了擴(kuò)大規(guī)模,提高規(guī)模就是為了提升盈利。但真正將規(guī)模轉(zhuǎn)化為內(nèi)在生產(chǎn)力是一個(gè)非常痛苦的過程,在管理壓力增加的情況下要去處理本部與發(fā)展新區(qū)之間的關(guān)系,難度可想而知。”

近期,業(yè)內(nèi)的控股收購案已經(jīng)出現(xiàn)了分道揚(yáng)鑣的例子。2010年5月,由于股東之間燃起戰(zhàn)火,成都福利大藥房面臨清算解散命運(yùn)。五年前,云南健之佳斥資800萬收購四川福利大藥房80%的股權(quán),如今卻各奔東西。

雖然現(xiàn)在門店泛濫,收購價(jià)碼卻居高不下。北京金象復(fù)星醫(yī)藥股份公司總經(jīng)理徐軍也覺得不正常:“當(dāng)年北京緊收藥店牌照的時(shí)候,一個(gè)牌照20萬元,如今牌照泛濫價(jià)格卻高達(dá)100萬。藥店行業(yè)不像其他行業(yè),大家一看形勢不妙就撤了,而是都硬挺著,待價(jià)而沽。”

令人哭笑不得的是,醫(yī)藥零售業(yè)收購界出現(xiàn)了一個(gè)怪現(xiàn)象:盈利企業(yè)被收購后反而轉(zhuǎn)為虧損。徐軍認(rèn)為這也不奇怪:“這種現(xiàn)象往往多發(fā)生在國企收購民企的案例中,許多民企盈利靠低成本,國企在人工與稅收上都不能含糊,再加上你前期的收購成本與后期的投入成本,注定你在5年甚至10年內(nèi)都不能盈利。你買的就只是一個(gè)銷售額。”但即便是民企去收購,如果想進(jìn)入資本市場,也必須規(guī)范自己,不規(guī)范的企業(yè),也會面臨接盤后虧損的風(fēng)險(xiǎn)。

強(qiáng)強(qiáng)整合方為王道

鵬潤投資有限公司運(yùn)營中心總監(jiān)姚士雷感嘆到:“為何醫(yī)藥零售行業(yè)沒出現(xiàn)國美收購永樂、大中這樣強(qiáng)強(qiáng)并購的案例?”

“如果說一個(gè)連鎖藥店的布局已經(jīng)深入到15個(gè)以上的一線城市,那么從布局上這個(gè)連鎖已經(jīng)滿足上市公司的網(wǎng)絡(luò)要求,它只要瞄準(zhǔn)這15個(gè)城市的前幾名去收購,將現(xiàn)有的城市做深做透,做不到第一,也要第二。而那些小連鎖,自然會在競爭中逐漸淘汰。”

只有更大交易規(guī)模的并購才能推動企業(yè)的快速增長,不能“只揀芝麻不拿西瓜”。當(dāng)然,大中型連鎖往往寧可偏安一隅,也不愿意出售。尤其家族企業(yè)當(dāng)慣了大股東,沒有吸納不同資源的胸懷,這也是中國連鎖藥店做不大的原因。

從目前醫(yī)藥的收購案來看,單個(gè)收購案還未超過1億,2010年全行業(yè)的收購額應(yīng)不足10億。

并購在一定程度上解決了“量”的增長,而當(dāng)市場上實(shí)在缺乏合適且優(yōu)質(zhì)的并購資源的時(shí)候,企業(yè)該怎么辦?麥肯錫建議,這時(shí)候推動企業(yè)的增長就需要靠“質(zhì)”的提升,還是需要修煉內(nèi)功,從根本上實(shí)時(shí)把握消費(fèi)者需求和購物行為的變化,它是推動有質(zhì)量增長的一個(gè)重要原動力。事實(shí)上,像沃爾瑪在美國和特易購在英國本土兩個(gè)看似并不十分活躍的消費(fèi)市場,仍能多年維持超過行業(yè)平均和GDP的增速,靠的就是持續(xù)創(chuàng)新和出色的運(yùn)營能力。

 

Tags:中型企業(yè) 醫(yī)藥 新興藥房 醫(yī)藥零售

責(zé)任編輯:露兒

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