6000家藥廠、產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化、價(jià)格戰(zhàn)，激烈的競(jìng)爭(zhēng)已使原本利潤(rùn)豐厚的制藥業(yè)走向微利時(shí)代，而打擊商業(yè)賄賂、藥品降價(jià)、藥品招標(biāo)等國(guó)家一系列的政策出臺(tái)，更是雪上加霜，使得制藥業(yè)從2005年開始逐漸步入低谷。制藥企業(yè)已經(jīng)感覺(jué)到制藥業(yè)的冬天即將到來(lái)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2006年平均每?jī)商炀陀幸患宜帍S步入停產(chǎn)或半停產(chǎn)狀態(tài)，，到2007年這個(gè)速度正在加快。
　　面對(duì)這樣的形勢(shì)，制藥企業(yè)怎么辦？

　　制藥業(yè)的出路之一------差異化的戰(zhàn)略定位。

　　首先就是兩句話，第一句是“從行業(yè)看企業(yè)”。作為企業(yè)要學(xué)會(huì)跳出產(chǎn)品，跳出企業(yè)，站在行業(yè)的高度看企業(yè)?？雌髽I(yè)什么？就是要研究你的企業(yè)所處的位置。為什么要跳出來(lái)呢?因?yàn)橹挥刑鰜?lái)才看得清楚。只是就企業(yè)看企業(yè)，就像走迷宮，在迷宮里，瞎撞，不知道往哪里走。但是跳到迷宮的墻上，放眼一望，就看到出路了。正應(yīng)了那句話：“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”。

　　第二句話是“從企業(yè)看行業(yè)”。就是要知道你的企業(yè)要往那里去。知道自己在那里了，還要看看應(yīng)該往哪里去？往哪里去才是出路？你準(zhǔn)備在行業(yè)里做到第幾名？

　　這兩句話實(shí)際就是企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題。

　　著名管理大師彼得•德魯克關(guān)于“事業(yè)理論”的三個(gè)問(wèn)題問(wèn)得好：“我們的業(yè)務(wù)是什么？我們的客戶是誰(shuí)？客戶的認(rèn)知價(jià)值是什么？”對(duì)這三個(gè)問(wèn)題的回答，也就回答了企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題。

　　使命決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)決定結(jié)果。企業(yè)沒(méi)有正確的戰(zhàn)略，營(yíng)銷From EMKT.com.cn會(huì)有好結(jié)果嗎？

　　大家都說(shuō)市場(chǎng)疲軟，我不這么認(rèn)為。國(guó)家發(fā)展改革委發(fā)布的《醫(yī)藥行業(yè)“十一五”發(fā)展指導(dǎo)意見(jiàn)》中指出醫(yī)藥行業(yè)2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入4271億元，比2000年增加2510億元。行業(yè)容量越來(lái)越大，怎么說(shuō)是市場(chǎng)疲軟呢？而且，同樣的國(guó)家政策調(diào)整，同樣的醫(yī)藥大形勢(shì)之下，為什么有的企業(yè)效益越來(lái)越好，而有的企業(yè)卻每況愈下？

　　不是市場(chǎng)疲軟，而是企業(yè)疲軟。

　　只有疲軟的企業(yè)，沒(méi)有疲軟的市場(chǎng)。

　　現(xiàn)在企業(yè)疲軟，要想讓企業(yè)不疲軟，怎么辦？不疲軟的結(jié)果，來(lái)自不疲軟的戰(zhàn)略。對(duì)于大多數(shù)中國(guó)的制藥企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略缺失是導(dǎo)致企業(yè)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇或走向低谷時(shí)，不能有效應(yīng)對(duì)的致命因素。

　　說(shuō)到戰(zhàn)略，在制藥業(yè)（中國(guó)的企業(yè)界也大抵如此）有三種傾向。一種是“書柜戰(zhàn)略”。記得曾經(jīng)在一個(gè)制藥企業(yè)，指出其企業(yè)戰(zhàn)略缺失的問(wèn)題時(shí)，當(dāng)時(shí)老板很激動(dòng)，立即打開他那豪華的書柜，拿出一本印刷精美的手冊(cè)，自豪地說(shuō)：“看，這就是我們的戰(zhàn)略。”

　　“唉！”這其實(shí)是我們?cè)S多醫(yī)藥企業(yè)的寫照。這些企業(yè)花了大筆的錢，請(qǐng)來(lái)了某某著名咨詢公司或某某著名戰(zhàn)略專家，又是調(diào)研，又是研討，又是培訓(xùn)。折騰一溜十三遭，最后拿出一本厚厚的戰(zhàn)略規(guī)劃書。然后就被老板鎖在書柜里，再也不見(jiàn)天日。這種戰(zhàn)略，我稱之為“書柜戰(zhàn)略”。這種戰(zhàn)略只是一個(gè)“漂亮的花瓶”，只是給人看的，而不是拿來(lái)用的。

　　有的企業(yè)會(huì)說(shuō)，戰(zhàn)略是大企業(yè)的事，我們要解決的是生存問(wèn)題，不需要戰(zhàn)略。這是第二種對(duì)待戰(zhàn)略的觀點(diǎn)。這是典型的“戰(zhàn)略虛無(wú)主義”。戰(zhàn)略的提出，正是因?yàn)槠髽I(yè)的資源有限，所以要遵循集中原則，我們必須把有限的資源用到關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，要集中優(yōu)勢(shì)兵力，打殲滅戰(zhàn)。如果沒(méi)有戰(zhàn)略，就是連方向都沒(méi)搞清楚，你又如何調(diào)兵遣將，資源又向哪里集中呢？

　　中小企業(yè)實(shí)力小，資源更加有限，更要小心謹(jǐn)慎，要把好鋼要用在刀刃上。所以，戰(zhàn)略對(duì)中小企業(yè)更加重要。

　　第三種是“會(huì)議室戰(zhàn)略”。有些企業(yè)要搞戰(zhàn)略了，會(huì)把高層經(jīng)理關(guān)到一個(gè)別墅或高檔賓館，租個(gè)大會(huì)議室，大家悶在里面研究企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)一周的艱苦奮斗，終告戰(zhàn)略規(guī)劃圓滿結(jié)束。然后，讓員工去執(zhí)行。最終結(jié)果怎么樣？當(dāng)然是不了了之。

　　戰(zhàn)略是怎么來(lái)的？

　　戰(zhàn)略來(lái)源于戰(zhàn)術(shù)。

　　四川蜀中制藥以平價(jià)普藥作為自己的戰(zhàn)略，是因?yàn)楫?dāng)初在發(fā)展過(guò)程中，他們走的是開發(fā)第三終端的道路，在這條道路上成功了，所以才將這個(gè)戰(zhàn)術(shù)提升為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。

　　貴州益佰制藥能提煉出“克咳家族”的戰(zhàn)略，是因?yàn)槠湓谥箍人幤飞嫌休^好的銷售。

　　在中國(guó)這塊市場(chǎng)沃土上，我更多的是看到了在戰(zhàn)術(shù)上一時(shí)獲得了成功的企業(yè)，但由于沒(méi)能意識(shí)到戰(zhàn)略的重要性，將戰(zhàn)術(shù)提升為戰(zhàn)略，而導(dǎo)致發(fā)展滯緩或是失去了快速發(fā)展壯大的大好時(shí)機(jī)。

　　筆者曾就職于北方某制藥企業(yè)，該企業(yè)是第一個(gè)生產(chǎn)大規(guī)格凍干粉針劑型、中藥抗病毒類產(chǎn)品的廠家。依靠該產(chǎn)品，該企業(yè)得到迅速發(fā)展，在短短兩年內(nèi)，企業(yè)的銷售額就從每年區(qū)區(qū)200萬(wàn)元，上升到年銷售額3000多萬(wàn)元，一舉成為該類產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)。但是，由于沒(méi)有戰(zhàn)略，該企業(yè)也像眾多的中國(guó)企業(yè)一樣，拉長(zhǎng)產(chǎn)品線，產(chǎn)品從最初的10幾個(gè)增加到后來(lái)的100多個(gè)，然而銷售額卻幾乎跟當(dāng)時(shí)的那一個(gè)中藥抗病毒產(chǎn)品一樣多。如果該廠當(dāng)時(shí)把這一戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢(shì)提煉成戰(zhàn)略，以發(fā)展中藥抗生素為企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)就會(huì)集中資源在這個(gè)戰(zhàn)略上，在研發(fā)、營(yíng)銷上圍繞這個(gè)戰(zhàn)略進(jìn)行，而不會(huì)在其他的同類產(chǎn)品已經(jīng)在市場(chǎng)上開始取代自己的產(chǎn)品時(shí)，手足無(wú)措。讓我們想一想，如果這個(gè)企業(yè)在消費(fèi)者心中是中藥抗生素專家的形象，現(xiàn)在會(huì)是什么情況呢？相信它也有機(jī)會(huì)像貴州益佰或四川蜀中一樣得到快速的發(fā)展。

　　可惜的是，戰(zhàn)略的缺失使這家企業(yè)失去了一次發(fā)展的機(jī)會(huì)。

　　還有類似的、令人痛心的例子。通化東寶的鎮(zhèn)腦寧當(dāng)年是多么的紅火，但是沒(méi)有成為鎮(zhèn)痛方面的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)（現(xiàn)在也沒(méi)有這樣的企業(yè)，可見(jiàn)特勞特的定位理論在中國(guó)還是有廣大的應(yīng)用市場(chǎng)）。

　　麗珠制藥是代表胃藥，還是代表抗生素呢？

　　戰(zhàn)略要有本企業(yè)的個(gè)性特征，也就是要有差異化。

　　天士力是中藥現(xiàn)代化的代表；恒瑞制藥則傾全力發(fā)展抗腫瘤藥品；長(zhǎng)春金賽才是本土生物制藥的先鋒。差異化的戰(zhàn)略定位是這些企業(yè)方向明確，從而從眾多的制藥企業(yè)中脫穎而出，獲得成功。

　　而縱觀中國(guó)的制藥業(yè)，戰(zhàn)略雷同成為企業(yè)的一個(gè)通病?？纯船F(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略，大都差不多，要么是發(fā)展生物制藥，或者把現(xiàn)在的品種排排類，分成幾大類，然后提出涵蓋幾大類的發(fā)展方向。于是大家的戰(zhàn)略看上去竟然差不多，根本沒(méi)有自己的個(gè)性特征。

　　沒(méi)有差異，沒(méi)有品牌，只有拼價(jià)格。于是價(jià)格戰(zhàn)不可避免。于是大多數(shù)制藥企業(yè)淪為加工廠，只能獲取微薄的加工費(fèi)，勉強(qiáng)度日。

　　所謂差異化就是與眾不同，但是不能為了差異而差異。每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，要深入了解企業(yè)的特點(diǎn)，更要了解掌握目標(biāo)消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)發(fā)展的情況。做到知己知彼，才能找到差異。

制藥業(yè)的出路之二---------商業(yè)模式轉(zhuǎn)型

　　這兩年商業(yè)模式一詞仿佛成了網(wǎng)絡(luò)界的專有名詞，其實(shí)這個(gè)詞適合各行各業(yè)。無(wú)論企業(yè)自身意識(shí)到與否，每個(gè)企業(yè)都有一個(gè)商業(yè)模式。

　　商業(yè)模式說(shuō)到底，就是企業(yè)賺錢的方式。制藥業(yè)中，大部分企業(yè)采用的是代理商模式，即自己只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，而銷售則完全包給代理商。這種模式在醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的早期，確實(shí)使許多缺少資金和營(yíng)銷力量的廠家得到了迅速發(fā)展。然而，近幾年由于競(jìng)爭(zhēng)的加?。ㄖ扑幤髽I(yè)由2000年的3000余家發(fā)展到2005年的6000多家，同類品種往往有十幾家甚至幾十家），國(guó)家政策的調(diào)整（反商業(yè)賄賂，藥品招標(biāo)采購(gòu)，藥品政府降價(jià)，53號(hào)令）使得這一模式由暴利到微利，再到無(wú)利。

　　商業(yè)模式是一個(gè)盈利模式，如果不能盈利，就必須轉(zhuǎn)型。這就是適者生存。

　　在制藥行業(yè)，成功的商業(yè)模式有以下幾種：

　　1、平價(jià)模式。以四川蜀中制藥為代表，以優(yōu)質(zhì)低價(jià)的普藥占領(lǐng)第三終端，2004年憑普藥銷售業(yè)績(jī)攀上福布斯排行榜，2006年銷售達(dá)8個(gè)億，在業(yè)內(nèi)被稱為“蜀中模式”。

　　2、新藥模式。以牡丹江友博藥業(yè)為代表。該企業(yè)自主研發(fā)的疏血通注射液，作為獨(dú)家醫(yī)保產(chǎn)品，每年為該企業(yè)帶來(lái)將近3個(gè)億的收入。

　　3、綜合實(shí)力模式。這樣的企業(yè)既有自己的研發(fā)隊(duì)伍，又有自建的銷售隊(duì)伍，領(lǐng)先一步的新產(chǎn)品上市和強(qiáng)有力銷售能力，成為這些企業(yè)步步為贏的的保障。像山東綠葉制藥，長(zhǎng)春金賽等都是這樣的企業(yè)。

　　4、廣告模式。哈藥現(xiàn)象就是對(duì)這個(gè)模式最好的解釋。

　　有的企業(yè)也許會(huì)問(wèn)，戰(zhàn)略定位我們沒(méi)這個(gè)能力，商業(yè)模式轉(zhuǎn)型我們無(wú)法選擇，有沒(méi)有立馬見(jiàn)效，現(xiàn)在就有點(diǎn)用的？有。這就是

　　制藥業(yè)的出路之三-----盤點(diǎn)，細(xì)分，深挖

　　盤點(diǎn)什么？

　　盤點(diǎn)品種，盤點(diǎn)銷售，盤點(diǎn)客戶。

　　1、盤點(diǎn)品種。仔細(xì)地分析一下產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，看看那些產(chǎn)品賣得好？在那里賣得好？為什么賣得好？

　　2、盤點(diǎn)銷售。仔細(xì)分析一下銷售隊(duì)伍，看看誰(shuí)賣得好？為什么賣得好？

　　3、盤點(diǎn)客戶。仔細(xì)分析一下客戶結(jié)構(gòu)，看看那些客戶賣得好？那些客戶賣得不好？為什么？

　　細(xì)分：對(duì)盤點(diǎn)的結(jié)果分類。根據(jù)80/20法則，20%關(guān)鍵的部分決定了80%的結(jié)果。在你的公司里，重要的20%的銷售人員是誰(shuí)？ 20%重要的客戶是誰(shuí)？重要的品種是那些？你要集中精力，集中資源到這些上。

　　深挖：還有那些地區(qū)是空白，為什么？還能不能開發(fā)？還有那些地區(qū)還需要增加新客戶？現(xiàn)有客戶還能不能增加銷量或增加新的品種？要對(duì)業(yè)務(wù)員設(shè)立合理的標(biāo)準(zhǔn)，不達(dá)標(biāo)就要淘汰！公司的成本必須降低，不必要的機(jī)構(gòu)就要砍掉。

　　不過(guò)這第三種出路只是暫時(shí)的，要想從更本上改變企業(yè)被動(dòng)的局面，走上可持續(xù)發(fā)展的道路，差異化的戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式轉(zhuǎn)型則是必然的道路。

　　競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，不改變就要被淘汰。

　　停產(chǎn)關(guān)門的藥企越來(lái)越多，希望你不是下一個(gè)。