加強(qiáng)內(nèi)功，厚積薄發(fā)

在國(guó)內(nèi)，先強(qiáng)化內(nèi)功而后發(fā)展外功，厚積薄發(fā)而后來(lái)者居上的典范當(dāng)屬沃爾瑪。曾在沃爾瑪供職過(guò)的北京普安法瑪西大藥房運(yùn)營(yíng)總監(jiān)吳洪濤說(shuō)：“5年前的聲音總是沃爾瑪不如家樂(lè)福，水土不服，發(fā)展太慢，沃爾瑪在前5年內(nèi)只發(fā)展了2家店。而今沃爾瑪?shù)陻?shù)已經(jīng)超過(guò)了家樂(lè)福。”

藥店的店數(shù)每發(fā)展到一個(gè)檻，就有必要停下來(lái)進(jìn)行整頓。張國(guó)芳說(shuō)：“當(dāng)你從10家跨越到30家，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)虧損10多家，然后必須停下來(lái)整頓，企業(yè)擴(kuò)張需要間歇式發(fā)展，中間停頓的時(shí)間可以越來(lái)越短。”

像山東立健醫(yī)藥這樣想在一年新開(kāi)150家店的企業(yè)，其最優(yōu)先的戰(zhàn)略是150個(gè)儲(chǔ)備店長(zhǎng)的培養(yǎng)，然后是新店開(kāi)幕標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的建立，再去開(kāi)店。張國(guó)芳說(shuō)“許多企業(yè)往往從老店抽走熟手去支持新店，但往往會(huì)顧此失彼，造成老店?duì)I業(yè)額下滑。新店開(kāi)幕成功的機(jī)會(huì)只有一次，否則以后只能跌跌撞撞地經(jīng)營(yíng)。從選址到開(kāi)業(yè)可能需要100天的籌備期，開(kāi)業(yè)后必須在3～6個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)當(dāng)月盈利，12～18個(gè)月回收成本，所以你必須具備強(qiáng)有力的新店開(kāi)幕作業(yè)能力。”

如果業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)幅度定在10%以內(nèi)，通過(guò)強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)功、釋放門店潛力的方式則完全可以做到。如果把做零售比喻成投籃，投進(jìn)去一個(gè)球很容易，但難就難在高命中率。百洋健康網(wǎng)CEO孫健說(shuō)：“品類調(diào)整，服務(wù)提升，將內(nèi)部做扎實(shí)，提升10%沒(méi)有問(wèn)題。”張國(guó)芳也認(rèn)為，只要你內(nèi)功夠強(qiáng)，仍然可以搶奪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的份額。

零售技術(shù)包括品類管理、會(huì)員管理、門店運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等，但大多數(shù)企業(yè)只是揀每項(xiàng)技術(shù)中最容易的事情去做：會(huì)員管理只剩下群發(fā)短信與打折卡，品類管理只剩下高毛利。孫健感嘆到：“這好比全國(guó)目前34家網(wǎng)上藥店，實(shí)質(zhì)運(yùn)營(yíng)的則不超過(guò)10家，大多數(shù)只做了前幾步工作，淺嘗輒止而已。”

現(xiàn)實(shí)情況是，藥店因?yàn)槭栌趦?nèi)功的修煉致使原有領(lǐng)地失守或者錯(cuò)過(guò)市場(chǎng)最佳機(jī)遇。例如保健品、醫(yī)療器械、中藥飲片，這些領(lǐng)域出現(xiàn)了諸如康復(fù)之家、康美中藥店、益生康健等強(qiáng)勁對(duì)手。孫健說(shuō)：“6年前，寶寶店與母嬰店興起的時(shí)候，是在搶大賣場(chǎng)的份額。但近幾年沃爾瑪、華聯(lián)、吉之島都在極力搶回這塊蛋糕，例如華聯(lián)的寶寶屋。當(dāng)年藥店賣保健品靠廣告不費(fèi)勁，現(xiàn)在就要想辦法從專營(yíng)店和大賣場(chǎng)奪回來(lái)。”