三、中國家族企業(yè)特色之弊端： 1.治理結構虛化，人治陋習; 2.家企不分;產(chǎn)權不清; 3.家長式粗曠管理; 4.內(nèi)外有別的灰色組織倫理; 5.“斷層”弊病; 6.企業(yè)市場化治理失衡; 7.缺乏企業(yè)社會責任。

四、弊端導致治理存在的問題：詳見《曾水良：如何建立家族企業(yè)治理模式》

1.面臨家族矛盾演化(家族宗室操戈、家族同室相剪);

2.君臨天下之“皇權”容易形成老板的權力獨裁; 3.小股東的權益遭遇漠視;

4.“任人唯親”不利于博采眾議,制約了人才的引進與員工積極性的發(fā)揮; 5.家族成員臨駕律法之“特權” ;

6.內(nèi)外有別難以形成良好的企業(yè)文化; 7.模糊的企業(yè)部門職責、崗位職責、上下級關系，破壞了企業(yè)整體的管理架構、組織原則，科學管理和決策推行困難,企業(yè)的一切運作都充滿隨意化和變化,損害了職業(yè)經(jīng)理人的權威和職能;

8. 企業(yè)傳承和接班難：在這個選擇中，“家族本位”和“公司本位”是兩個不同的思考方向。然而，無論他們做出怎樣的抉擇，權力轉移中都可能會出現(xiàn)致命的陷阱。

弊端導致治理存在的問題究其因，皆為大部分企業(yè)的股權極為單一且投資者與經(jīng)營者一體化所至，屬于典型的古老家天下式企業(yè)制度，極容易產(chǎn)生出家族企業(yè)治理過程中的四大矛盾 “四大矛盾” 的關系與治理

1.家族成員之間的關系：家族規(guī)則為主，而家族規(guī)則以親情、血緣為基礎，講的是感情原則而不是理性原則;講的是長尊關系而不是上下級關系。家族式管理很難制度化、規(guī)范化、平等化。中國的倫理道德觀念，讓企業(yè)領導人無法正確處理家庭人員在企業(yè)中的地位問題，中國的許多民營企業(yè)的啟動資金就來于家庭內(nèi)部成員，因此，家庭成員在有的企業(yè)中是股東，有的是重要崗位的負責人，而隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，有些家庭成員本身的能力和水平差異無法促進企業(yè)的長遠發(fā)展壯大，但企業(yè)領導人卻礙于情面，無法妥善安排這些家庭成員，老人員不去，新人員無法得到重用，嚴重限制了企業(yè)的人才培養(yǎng)和使用計劃。

其次，家庭成員內(nèi)部很難形成統(tǒng)一的意志。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為,家庭成員在企業(yè)初期往往能夠擰成一股繩，但企業(yè)發(fā)展大了之后，在對待企業(yè)未來發(fā)展方向、權力、利益的分配上往往就會形成矛盾，而這些矛盾一旦處理不好，就會讓企業(yè)被分拆，企業(yè)失去資金，對企業(yè)造成致命的打擊。而這個矛盾的處理也讓企業(yè)領導人無法全力投入企業(yè)的經(jīng)營之中，家庭矛盾的紛爭讓許多中國民營企業(yè)從大變小。所以家族企業(yè)從表面上看和自己有血緣關系的人會對自己更加忠誠一些，其實并不一定，有一項調(diào)查資料顯示：76%的人認為家族人員并不一定比外聘人員更忠心;有64%的人認為家族人員并不一定比外聘人員更容易控制。

故而，要想擺脫以上困境企業(yè)家就必須處理好家庭、家族與企業(yè)的關系，促使全員從家庭、家族向企業(yè)轉化：企業(yè)公眾化、企業(yè)社會化及家族企業(yè)產(chǎn)權單一形式向多元化轉化。

2.家族成員與非家族成員之間的關系：要想擺脫中國家族企業(yè)的人治局面，首要考慮的問題不是制度的建設，而是如何安置家族成員或創(chuàng)業(yè)元老，處理好家族成員與非家族成員之間的關系，想辦法避免不能勝任的家族成員進入企業(yè)，如果平庸懶惰的家族成員在企業(yè)里占著位置，整個職工隊伍很快就會失去對企業(yè)的尊敬。這是順利推行規(guī)范化管理的前提條件。消除“內(nèi)外有別”的灰色組織倫理，明確企業(yè)整體的管理架構、組織原則及企業(yè)部門職責、崗位職責、上下級關系。

 運用公理和制度來界定和處理企業(yè)發(fā)生的是與非，克服以親疏定是非現(xiàn)象;運用制度化和科學化的原則來約束和管制企業(yè)，克服用家族式的訓條、訓制方式運籌企業(yè);按照有利于調(diào)動積極性和創(chuàng)造性的原則，協(xié)調(diào)好人員之間的勞動分工，克服按照家族的尊親輩份來安排勞動分工;以企業(yè)的稱謂確定人們之間的關系，克服以血緣的尊親來界定和處理企業(yè)員工的關系。

 3.家族企業(yè)家與非家族成員之間的關系：家族成員得到更多的信任，獲得更多的機會和更大的收益，同時“自家人”較少受到規(guī)范化管理的約束;外人無論多么有能力，多么努力工作，也難以的到家族的真正認同;外人不管表現(xiàn)的如何忠心耿耿，也會感覺到老板處處設防。另外，清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為,部分家長式的領導存在的問題也十分突出：如過分強調(diào)個人的情感意志，導致事實的變形、扭曲;個人獨斷專行，依據(jù)輩份的尊親來訓服人，缺少了領導的科學性;不管權力大小，一味地獨攬。因此，外聘管理人員的長期努力工作的熱情就會消退，逐漸缺乏對企業(yè)的責任感和忠誠心。

 為此，家族企業(yè)家須運用科學管理的一般原則，處理好家長式領導與科學管理的關系，促進企業(yè)由家長式管制向科學管理轉變，學會合理授權。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為,老板的為人決定了家族企業(yè)的文化特征，也決定了企業(yè)中非家庭成員的“局外人”態(tài)度，是故家族企業(yè)一視同仁在管理上責己嚴、責人寬(平等)消除泛家族主義做法這是核心。 4.創(chuàng)業(yè)元老與新生力量的關系：公司的發(fā)展過程中如何解決能力已經(jīng)落伍的元老，如何防止因元老關系處理不當而引致的公司分裂問題。中國企業(yè)和中國古代政治一樣，創(chuàng)業(yè)元老之間往往可以同患難，但不能夠同富貴。當公司業(yè)績好，或者不好，都有可能導致分家。在很多沒有分家的企業(yè)里面，有的時候也會有看得見的山頭，或是看不見的山頭。

占著茅坑不拉屎做過貢獻的元老，但跟不上形勢怎么辦讓他學習、補償。變消極作用為積極作用 民企治理專家曾水良先生認為，中國家族企業(yè)不能成長為世界500強的一個深層次原因就在于企業(yè)領導人、職業(yè)經(jīng)理人均無法妥善處理好這四大矛盾，不能讓企業(yè)輕裝上陣，背負包袱的企業(yè)是注定很難走遠的。家族企業(yè)若得進一步發(fā)展，突破成長期進入快速發(fā)展期，這時就必須建立規(guī)范的家族企業(yè)治理模式，就是公司法人治理結構，去家族化管理，積極推進專業(yè)化、制度化管理。引用《曾水良：如何建立家族企業(yè)治理模式》第四章節(jié)內(nèi)容。