中國(guó)民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型“七大方略”
核心提示:當(dāng)前,因?yàn)楦鞣N國(guó)內(nèi)國(guó)外因素的制約,中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)體遭遇出口形勢(shì)的急速惡化,步入前所未有的瓶頸期,但是,一個(gè)全面反思產(chǎn)業(yè)模式的氣氛正在生死一線之間掙扎的民營(yíng)企業(yè)中形成,壓力下追求產(chǎn)業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型成為眾多民營(yíng)企業(yè)家們殊途同歸的選擇。同時(shí)在危機(jī)中暴露的問題和失敗的“切膚之痛”,使越來越多的企業(yè)和企業(yè)家深刻認(rèn)識(shí)到強(qiáng)化企業(yè)管理的緊迫性和重要性。
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二、 從“多元化經(jīng)營(yíng)”向“歸核化經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)型; 歷史條件今非昔比企業(yè)戰(zhàn)略宜“歸核” 中國(guó)企業(yè)多元化有它歷史的合理性,歷史的合理性必然也意味著歷史的局限性。中國(guó)企業(yè)的生存環(huán)境正在發(fā)生本質(zhì)變化。整個(gè)中國(guó)社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在越來越多的行業(yè)全面深入展開,同時(shí)如此迅速而且深入地融入國(guó)際經(jīng)濟(jì),給中國(guó)的企業(yè)帶來了更加直接和巨大的影響。換句話說,我們?cè)絹碓蕉嗟乇仨毥邮車?guó)際的游戲規(guī)則。當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較弱的時(shí)候,企業(yè)使出兩三成力氣就可能獲得成功,當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的時(shí)候,企業(yè)把所有的力氣都用在一點(diǎn)上也可能只是獲得了生存的空間。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,隨著中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇,中國(guó)企業(yè)也會(huì)逐漸地提高專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的程度,走向歸核的道路。在新的生存環(huán)境下,以退為進(jìn),首先做強(qiáng),是進(jìn)一步做大的必經(jīng)之路。
三、 從“跳躍式戰(zhàn)略”向“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型; 與我國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的背景相適應(yīng),這些年有些企業(yè)心態(tài)浮躁,希望超常規(guī)、跳躍式發(fā)展,短期內(nèi)打造巨型企業(yè)。但是,由于管控能力難于擴(kuò)張過莫相匹配,抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力差,一遇到“風(fēng)吹草動(dòng)”,企業(yè)就可能走向衰敗。而可持續(xù)發(fā)展的企業(yè),是著力打好企業(yè)基礎(chǔ),追求成長(zhǎng)速度與成長(zhǎng)質(zhì)量、擴(kuò)大規(guī)模與增加效益、有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)增長(zhǎng)的有機(jī)結(jié)合。中國(guó)企業(yè)著急去做世界500強(qiáng),還不如踏踏實(shí)實(shí)做足100年。隨著社會(huì)環(huán)境的變化,企業(yè)面對(duì)著變化迅速的環(huán)境很難適應(yīng),而且隨著眾多企業(yè)失敗現(xiàn)象的出現(xiàn),如何使企業(yè)保持目前,而且使企業(yè)在未期中依然取得良好的發(fā)展勢(shì)頭,越來越引起企業(yè)的重視。
企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是指企業(yè)在追求自我生存和永續(xù)發(fā)展的過程中,既要考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和提高企業(yè)市場(chǎng)地位,又要保持企業(yè)在已領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域和未來擴(kuò)張的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中始終保持持續(xù)的 盈利增長(zhǎng)和能力的提高,保證企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)長(zhǎng)盛不衰??沙掷m(xù)發(fā)展要求的是企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性,它不僅要求企業(yè)目前的發(fā)展,同時(shí)要求企業(yè)末期的發(fā)展。因此要求企業(yè)具有一種促進(jìn)可持續(xù)性發(fā)展的機(jī)制,但要綜合考慮各種管理要素和外部環(huán)境的綜合協(xié)調(diào)。只有這樣才可能從總體上把握企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。
四、 從“低成本戰(zhàn)略”向“差異化戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型。根據(jù)目前的市場(chǎng)供求狀況和發(fā)展趨勢(shì)分析,商品生產(chǎn)重合度過高導(dǎo)致商品市場(chǎng)供過于求是制約中小企業(yè)發(fā)展的最主要因素,所以,采取差異化戰(zhàn)略是中小企業(yè)必須的、首要的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)一個(gè)企業(yè)向其客戶提供某種獨(dú)特的有價(jià)值的產(chǎn)品而不僅僅是價(jià)格低廉時(shí),他就把自己與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開來了。差異化可以使企業(yè)獲得溢價(jià),即使在周期性或季節(jié)性經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí),也會(huì)有大量忠誠(chéng)的客戶。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,如果實(shí)現(xiàn)的溢價(jià)超出了為使產(chǎn)品獨(dú)特而追加的成本,則差異化就會(huì)帶來更高的效益。
目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨著結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的巨大挑戰(zhàn),同時(shí)賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)換,內(nèi)需不足的問題成為擺在人們面前的一道難題,產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性過剩:低技術(shù)含量、低附加值的產(chǎn)品供給過剩和高技術(shù)含量、高附加值的產(chǎn)品供給不足同時(shí)并存。在一些耐用消費(fèi)品領(lǐng)域價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏.要擺脫困境,走出價(jià)格戰(zhàn)的怪圈,使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)在更高的層次上進(jìn)行并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),必須不失時(shí)機(jī)地實(shí)施新的戰(zhàn)略──產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,為此應(yīng)采取相應(yīng)的策略。
五、 從“弱、小、散”向“提高產(chǎn)業(yè)集中度戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型; 中小企業(yè)之間聯(lián)合兼并,強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)集中度,兼并和收購(gòu)是企業(yè)聯(lián)合的雛形,通過兼并和收購(gòu),企業(yè)可以擴(kuò)充技術(shù)力量和生產(chǎn)能力,實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張,達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì),從而降低成本,擴(kuò)大品牌的輻射能力。要把彼此在空間上接近,經(jīng)濟(jì)活動(dòng)高度密集,生產(chǎn)工藝相近、或產(chǎn)品相關(guān),或具有廠房、設(shè)備、土地等資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)的中小企業(yè)進(jìn)行兼并,組建企業(yè)集團(tuán),使企業(yè)由小變大,由弱變強(qiáng)。這樣便促進(jìn)了中小企業(yè)間的分工協(xié)作,資源與信息的互補(bǔ),從而使單個(gè)企業(yè)節(jié)約了資源,并獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)等優(yōu)勢(shì)。通過聯(lián)合重組,發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)、持續(xù)創(chuàng)新、節(jié)能降耗,以強(qiáng)大的國(guó)內(nèi)企業(yè)來抵擋外資的滲透和對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、資源的控制,保證產(chǎn)業(yè)安全。
清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,提高集中度,第一是實(shí)現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)、發(fā)揮經(jīng)濟(jì)規(guī)模效益、合理配置資源的需要;第二是有利于產(chǎn)業(yè)提高自主創(chuàng)新能力、開發(fā)技術(shù)和市場(chǎng),適應(yīng)全球化的要求,提高國(guó)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力、不斷發(fā)展壯大;第三,提高集中度是保持產(chǎn)業(yè)持續(xù)健康發(fā)展,促進(jìn)產(chǎn)業(yè)由大到強(qiáng)的轉(zhuǎn)變,使之成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力的現(xiàn)代化工業(yè)的保障。例如,我國(guó)水泥企業(yè)數(shù)量眾多,不僅是集中度低下的原因,更重要的還在于它是過度競(jìng)爭(zhēng)、無序競(jìng)爭(zhēng)的根源。
六、 從“經(jīng)濟(jì)區(qū)域不均” 向“梯度轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略即產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移”轉(zhuǎn)型; 梯度轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是一種區(qū)域非均衡發(fā)展戰(zhàn)略。例如,我國(guó)紡織業(yè)發(fā)展本身存在區(qū)域不均衡現(xiàn)象,而國(guó)際間紡織業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也在動(dòng)態(tài)調(diào)整中,這為浙江紡織業(yè)統(tǒng)籌實(shí)施國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和“走出去”戰(zhàn)略創(chuàng)造了條件。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,民營(yíng)企業(yè)家在現(xiàn)今的嚴(yán)峻形勢(shì)下,都應(yīng)好好審視自己的企業(yè)、產(chǎn)業(yè)是否真的有全球競(jìng)爭(zhēng)力,要敢于放棄未來沒有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提升是龍頭,可以確保企業(yè)的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力,拓展產(chǎn)業(yè)鏈條,在行業(yè)發(fā)展中處于領(lǐng)先地位,并使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中能夠長(zhǎng)時(shí)間取得主動(dòng)的核心能力。
七、 從“OEM向ODM轉(zhuǎn)型,OEM向OBM轉(zhuǎn)型 ” 此次被全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)洗牌出局的企業(yè),除了“重外輕內(nèi)”經(jīng)濟(jì)模式顯著外,還有一個(gè)很重要的共同點(diǎn),即這些實(shí)體經(jīng)濟(jì)更多為OEM企業(yè)。在珠三角和長(zhǎng)三角做代工的出口企業(yè),都是依靠賺取微薄的加工費(fèi)維持生計(jì)。全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)最先摧毀的必將是這類代工企業(yè)。因?yàn)檫@類企業(yè)沒有自己的研發(fā),沒有自己的品牌,沒有自己的渠道,這些東西都掌握在供貨商或者需求方那里。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境、貿(mào)易環(huán)境波動(dòng)的時(shí)候,它們是非常脆弱的。而其出路就在于,從最簡(jiǎn)單的OEM方式逐漸變成ODM,企業(yè)具有自主的設(shè)計(jì)能力再加工,以提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)品附加值。另外就是做ODM的企業(yè)要向做OBM的企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)變,一步一步一個(gè)腳印的練好內(nèi)功。
對(duì)于沒有品牌的做OEM或ODM企業(yè),通過前期的企業(yè)運(yùn)作幫助積累了資本、管理經(jīng)驗(yàn)、人才、技術(shù)和資源,這是應(yīng)該創(chuàng)立屬于自己的品牌。在江浙,現(xiàn)今大量的紡織企業(yè)在思考從OEM(代加工)向ODM(自主品牌)轉(zhuǎn)型。提高紡織產(chǎn)品附加值,直接覆蓋床上用品、服裝等品牌終端,同時(shí)將銷售主戰(zhàn)場(chǎng)放在國(guó)內(nèi)巨大的內(nèi)需空間,這遠(yuǎn)比織布賣布和代加工海外品牌有利可圖。比如說不浙江紹興,同樣做紡織品生產(chǎn),恒美集團(tuán)在紹興被中小企業(yè)主們屢屢提及。在柯橋中心地帶,紹興紡織品科研中心大樓十分醒目,這是恒美集團(tuán)為創(chuàng)新紡織產(chǎn)品專門成立的研究機(jī)構(gòu)。記者輾轉(zhuǎn)找到恒美相關(guān)銷售人員,該人士介紹,恒美自主品牌的紡織產(chǎn)品已經(jīng)在浙江、北京等全國(guó)很多地區(qū)設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)。
做大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一直是這家紡織企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)。金融危機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局重大變化,企業(yè)要審勢(shì)度勢(shì),順勢(shì)取勢(shì)及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略 !民營(yíng)企業(yè)尤其中小型企業(yè)其固有優(yōu)勢(shì)是具有一定靈活性,但若是沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略,公司無法保證不被今天或明天市場(chǎng)狂瀾所淹沒。所以聯(lián)想集團(tuán)柳傳志這樣談企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思想:第一最重要的目標(biāo)是做一個(gè)長(zhǎng)久性公司,要做百年老字號(hào),不急于一下子出名,利潤(rùn)很高,然后很快就跨了;第二是做一個(gè)有規(guī)模的公司,要有國(guó)際性市場(chǎng)地位;第三是做個(gè)高技術(shù)公司,不要什么賺錢就做什么。針對(duì)中國(guó)的民營(yíng)企業(yè),如何進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是目前面臨的重要問題。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,民營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,主要也體現(xiàn)在三個(gè)方面:
1.從機(jī)會(huì)導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向。意味著要理清經(jīng)營(yíng)和發(fā)展思路,明確公司使命和制定發(fā)展目標(biāo),通過戰(zhàn)略分析(整合和開發(fā))做出戰(zhàn)略選擇,最終要確定三種基本戰(zhàn)略:產(chǎn)品創(chuàng)新、組織效率、客戶關(guān)系。通過戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)所選擇戰(zhàn)略的持續(xù)投資和培育,形成公司長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),從而獲得長(zhǎng)期的盈利和持續(xù)發(fā)展。
2.從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)到產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。必須熟悉企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的四個(gè)層次,即單一產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、組合產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)與產(chǎn)業(yè)群的競(jìng)爭(zhēng)。真正成熟的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是從產(chǎn)業(yè)鏈開始的,真正的戰(zhàn)略也是從產(chǎn)業(yè)高度開始的,通過戰(zhàn)略性分析,確定企業(yè)基本的產(chǎn)業(yè)定位,用戰(zhàn)略整合與戰(zhàn)略開發(fā)技術(shù)打造產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的起點(diǎn)。
3.關(guān)注客戶到關(guān)注市場(chǎng)。企業(yè)在營(yíng)銷方面往往是從具體客戶的需求開始,這些具體客戶的需求是企業(yè)機(jī)會(huì)利潤(rùn)之源,從而奠定了企業(yè)的生存基礎(chǔ)。然而企業(yè)要想獲得長(zhǎng)足的發(fā)展,其關(guān)注焦點(diǎn)應(yīng)該從過去的具體客戶,放大視野到整體市場(chǎng)狀況,尋找企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)空間,然后用選定目標(biāo)市場(chǎng),并用準(zhǔn)確的定位拓展市場(chǎng)。(曾水良—清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心/首席民企治理專家)
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