有分析指出，現(xiàn)階段租金每年按10%的速度增長，人力成本增長速率在15%。這意味企業(yè)要擴大凈利潤，營收增長率必須保證在15%以上，否則凈利潤率會出現(xiàn)下滑。有業(yè)內人士提出，面對成本帶來的壓力以及藥品零售行業(yè)的競爭壓力，應當以經營模式的創(chuàng)新為首要的解決之道。

　　點評嘉賓：馬毅鴻 一代天驕藥店營銷策劃有限公司總經理

 李秉彧 秉彧醫(yī)藥品牌管理咨詢工作室總經理、首席咨詢師

　　案例一：寶雞醫(yī)藥大廈有限公司

　　需求、定位、規(guī)劃是關鍵

　　寶雞醫(yī)藥大廈的轉型嘗試在業(yè)內來說是比較早的，從早期的藥妝店，到現(xiàn)在中心賣場的中醫(yī)館，以及在高校附近開的書店。據(jù)寶雞醫(yī)藥大廈有限公司總經理范宗科介紹，其一直在多元化轉型上不斷地進行著嘗試， 早期進行藥妝嘗試時，曾經一度陷入虧損局面，經過幾年時間的摸索，寶雞醫(yī)藥大廈才確立了以中醫(yī)館為主的經營模式，現(xiàn)在已設立了8家中醫(yī)診所，并逐步培養(yǎng)起當?shù)鼐用袷褂弥谐伤幓蛑兴庯嬈牧晳T?，F(xiàn)在中心店中醫(yī)館的月銷售額達到了3萬元。同時寶雞醫(yī)藥大廈還開設了醫(yī)療器械中心店，經營面積共1000㎡，月銷售額在2萬元左右。

　　盡管寶雞醫(yī)藥大廈的轉型之路走得比較前，范宗科還是告訴記者，藥品不是快速流通的產品，成本的持續(xù)上漲逼迫藥店進行轉型。而轉型最重要的是市場基礎。所謂隔行如隔山，“很多時候我們看到了轉型的方向，卻無法把握住機會。從現(xiàn)在整個市場的消費習慣來看，藥店在轉型中開發(fā)的不是未來的市場，而是在開發(fā)顧客的需求，這導致藥店在轉型中處于非常被動的狀態(tài)”。　　

　　點評：

　　連鎖藥店在轉型時，首先要做到三點，了解需求、定位與規(guī)劃。國內消費者對藥店的理解還達不到美、日等發(fā)達國家的程度，藥店經營者在了解了國外藥店的發(fā)展后，與國際接軌是正確的，但是需要結合我國消費者的情況來看，寶雞醫(yī)藥大廈在轉型中注重培養(yǎng)消費者用藥習慣是值得行業(yè)提倡的行為。其次是定位要清晰，連鎖藥店在多元化發(fā)展上一直沒有明確的思路，就是因為定位不夠清晰，今天做藥妝明天做保健品，很多時候大家都在跟風。拿屈臣氏來說，其定位非常清晰就是18~35歲婦女的全身護理。定位確定了之后，就是規(guī)劃，也就是決定藥店在轉型之路上能走多遠。許多連鎖藥店在確定了一種轉型模式后，因為種種原因并沒有堅持走下去，其實就是規(guī)劃沒有做好。

　　案例二：大連奇運生大藥房連鎖有限公司

　　經營模式也要多元化

　　大連奇運生大藥房的“濱美”藥妝店在2010年8月開業(yè)時3天銷售額達到30萬元，也堅定了奇運生走藥妝路的決心。大連奇運生大藥房連鎖有限公司總經理張春為告訴記者，多元化經營主要看的是商圈，并不是全部門店都適合轉型多元化。藥店經營者應根據(jù)商圈的不同將門店轉為便利、一站式或者專業(yè)藥店。 

　　張春為強調，藥店要擴大利潤，還須在可控的成本中壓縮，如水電、人力等。

　　同時銷售中以高毛利產品為主，但是需要找到高毛利產品的平衡區(qū)間，以免造成顧客流失。奇運生的藥店轉型經驗并不是所有門店都適合，成本上漲的壓力使藥店只能在轉型中突圍，轉型越晚越被動。

　　點評：

　　連鎖藥店轉型一定要以門店所在的商圈為中心，不同的商圈經營的產品也要有所差異，通常來講社區(qū)店以基于健康的便利品為主，而鬧市區(qū)的商圈店則以基于健康的健康適銷品為主。對集客品種的選擇上，盡量以品牌企業(yè)的特殊品規(guī)為主，而高毛利產品的選擇上盡量以體現(xiàn)健康概念的功能性日化品、藥食同源類產品為主。

　　連鎖藥店在轉型后的經營上萬不可以追求毛利率為導向，應以追求毛利額為導向，即不關注每一單品的毛利率，而以每一單品在單位時間貢獻的毛利額為關注的焦點。另外在考核機制上要倡導客流量的獲取，畢竟沒有客流量就沒有銷售額和利潤額。且客流量也是衡量連鎖藥店轉型成功與否的唯一標志。