團(tuán)隊(duì)靈魂，專業(yè)制勝　　 

　　藥企轉(zhuǎn)戰(zhàn)日化，是否能立足市場(chǎng)，這個(gè)必須要深入了解日化行業(yè)，而團(tuán)隊(duì)的打造和建立非常重要。首先，要根據(jù)企業(yè)自身定位和組織的架構(gòu)來做，做到部門之間的細(xì)分化運(yùn)作；其次，根據(jù)不同部門之間要專業(yè)培訓(xùn)，熟悉企業(yè)和部門之間的工作職責(zé)；然后，市場(chǎng)銷售部作為企業(yè)的核心部門，這個(gè)必須重點(diǎn)培訓(xùn)和專業(yè)培訓(xùn)，多開展工作研討會(huì)；最后，讓市場(chǎng)部的人員了解終端市場(chǎng)狀況和收集終端以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)信息，反饋回公司，及時(shí)做出市場(chǎng)應(yīng)對(duì)策略?！　?nbsp;

　　團(tuán)隊(duì)的靈魂在企業(yè)中，是一支能帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展的力量，不能低估和疏忽，一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的“命根草”，他們會(huì)各自發(fā)揮自身的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來給到企業(yè)回聲，等于就是給企業(yè)一些好的建議和價(jià)值信息，這有利于企業(yè)能指定相關(guān)方案、政策、規(guī)定等?！　?nbsp;

　　從企業(yè)組織架構(gòu)來看，市場(chǎng)銷售部、策劃部、財(cái)務(wù)部、行政部、人事部、客服部、后勤部、售后部、教育部、采購(gòu)部、生產(chǎn)部等，這些部門都不可分割的“血脈”戰(zhàn)線。藥企要做到部門之間的細(xì)分化，完善組織架構(gòu)，方便部門之間工作銜接和溝通，也能明白各自崗位職責(zé)，要以專業(yè)的服務(wù)態(tài)度來服務(wù)企業(yè)和客戶。（如詳細(xì)看組織架構(gòu)圖示A和圖示B） 

　　　從藥企業(yè)操作日化來看，市場(chǎng)銷售部重心部門，這個(gè)部門是資金回款的命脈。市場(chǎng)銷售人員必須深入了解日化市場(chǎng)和接觸終端，每一次走訪的終端市場(chǎng)和碰到的難題，必須要記錄好，回來做好反思工作，為什么是這樣，然后從中解決問題。　　 

　　如某例子，某藥企推出的日化品牌，一位大區(qū)經(jīng)理在走訪終端市場(chǎng)時(shí)候，他向客戶推他們家的日化產(chǎn)品，這個(gè)代理商是當(dāng)?shù)刂放频拇砩蹋疫@個(gè)客戶問到很多的問題，你們家產(chǎn)品有什么特色和賣點(diǎn)，有什么廣告支持，有什么服務(wù)跟蹤，折扣點(diǎn)是多少，走什么樣的渠道，你們是怎么運(yùn)作市場(chǎng)的？這些問題都成了大區(qū)經(jīng)理能答出幾個(gè)，后面的就不知道怎么答上來，回答客戶時(shí)候還吞吞吐吐，讓代理商覺得這個(gè)企業(yè)沒什么優(yōu)勢(shì)，銷售人員也不夠?qū)I(yè)，這樣往往被拒絕買單。當(dāng)那天大區(qū)經(jīng)理被拒絕之后，過段時(shí)間再回來找這個(gè)代理商，代理商同樣問這個(gè)問題以及之外的問題，這個(gè)大區(qū)經(jīng)理也一一能回答這位代理商的問題了，此時(shí)的代理商，回答時(shí)候讓這個(gè)代理覺得很滿意，也慢慢考慮接上了他們家品牌。當(dāng)接上了品牌操作一段時(shí)間后，在發(fā)展的過程中都很滿意，讓這個(gè)代理商也賺了一筆。 

　　解答案例：原因，前期市場(chǎng)銷售人員對(duì)行業(yè)狀況不夠了解，市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)不足，對(duì)自身企業(yè)的特色賣點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)都不是很明白，專業(yè)知識(shí)和政策都不熟悉，所以跟代理商溝通起來很費(fèi)力，往往被拒絕。一個(gè)企業(yè)的銷售人員能否被客戶所接受買單，最重要的是心態(tài)和服務(wù)態(tài)度，還有就是專業(yè)知識(shí)和一套運(yùn)營(yíng)體系，這樣的話，客戶買單率就很高。