2007年，國資委對央企信息化體系進行指標評價，國藥集團IT管控和系統(tǒng)集成方法在二級指標排名第一。“即便放在現(xiàn)在，我的方法論還非常符合大企業(yè)現(xiàn)狀。這種通過深刻理解企業(yè)、形勢，在浩瀚的技術(shù)體系中形成的方法論，能夠隨企業(yè)變化逐步演進，形成企業(yè)核心競爭力，達到戰(zhàn)略目標，如此一來企業(yè)便可連續(xù)不斷獲得核心競爭力，始終比競爭對手快一步。”雷萬云對自己的方法論頗為自信。

　　盡管如此，雷萬云還是感覺在推進信息化工作過程中，顧問的身份不給力，有些理念甚至推行不下去。于是三年后，他當了國藥集團信息部的主任，系統(tǒng)地推進該集團信息化的各項工作。

　　“云”出來的910萬元

　　對于集團企業(yè)來說，由于企業(yè)的層級和規(guī)模都較大，在運行過程中很容易出現(xiàn)大企業(yè)病。“內(nèi)部溝通不暢和資源利用效率不高，做好集團管控很有難度。這讓很多想啃掉集團管控硬骨頭的CIO頭疼不已”。

雷萬云治療大企業(yè)病的方法之一是建立標準體系，集團主數(shù)據(jù)管理、國藥編碼便是基于這個出發(fā)點制定的。制定國藥IT標準體系的過程中，有同事說：“雷萬云太理論化，在國藥集團根本沒用，甚至連有些領(lǐng)導都搞不懂他想干什么。”他卻堅持認為，他在做的整體規(guī)劃關(guān)乎集團的百年大計。

　　“我現(xiàn)在所做的信息化工作，都是按照世界500強的要求去做的。比如建筑蓋樓打地基，有的樓蓋得倒是挺快，但可能蓋到10層就垮了。地基打牢了，你還可以蓋到20層、30層。所以幾年以后，當國藥集團進入世界500強的時候，他們可能會理解并感激我現(xiàn)在做的基礎(chǔ)的、長遠的工作。”

　　醫(yī)藥行業(yè)不同于其他行業(yè)，不合格藥品的危害性遠大于其他產(chǎn)品，因此對藥品是否可以追溯直接關(guān)乎國民健康。其實，國藥集團從2004年就開始編制國藥編碼，形成了16萬條的國藥編碼系統(tǒng)，但這些編碼僅僅適用于國藥集團內(nèi)部。

　　萬事開頭難。主數(shù)據(jù)管理、編碼工作啟動后，各部門逐漸理解這是今后系統(tǒng)升級、信息共享的基石，領(lǐng)導也看到了商業(yè)板塊的數(shù)據(jù)集成、決策分析、優(yōu)化業(yè)務運營的初步成果，雷萬云的工作漸漸得到支持。他現(xiàn)在不僅可以協(xié)調(diào)IT部門，協(xié)調(diào)集團的二級公司，而且能夠協(xié)調(diào)各子公司質(zhì)量部、運營部等其他部門。

　　雷萬云認為，國藥編碼主數(shù)據(jù)要跟BI集成，這樣才能提升集團管控能力。主數(shù)據(jù)做好了，在ERP里面逐步規(guī)范，BI的報表數(shù)據(jù)也可以不斷地準確完善。在ERP里用統(tǒng)一的編碼，基于編碼的業(yè)務系統(tǒng)之間便可以實現(xiàn)很好的業(yè)務協(xié)同。雷萬云說：“我們的編碼、主數(shù)據(jù)、ERP、BI應該是集成的。”編碼標準的建立，形成了國藥編碼標準體系建設(shè)，所有的藥品、供應商、客戶編碼，集團編碼等幾百家企業(yè)形成了統(tǒng)一主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。

　　國藥編碼只是雷萬云做的集團管控標準體系建設(shè)的一部分。“集團的整體規(guī)劃，包括標準體系的建設(shè)，其他一些大的架構(gòu)的設(shè)計，都是重要的打地基的工作。”

　　雷萬云還用他的“摳門”給大企業(yè)開了一劑藥方。今年三月，國藥集團全國一體化醫(yī)藥零售連鎖系統(tǒng)平臺上線，這個系統(tǒng)包括零售ERP系統(tǒng)、藥店前端POS系統(tǒng)、倉庫管理和財務系統(tǒng)等。按照以往傳統(tǒng)，這些基礎(chǔ)設(shè)施硬件系統(tǒng)總招標金額近4000萬元。雷萬云設(shè)計了基于云計算理念的一個虛擬化的計算資源池，集中的數(shù)據(jù)庫服務平臺，大大提高了服務器的利用率，最終招標金額只用了910多萬元。

　　“你以為是菜市場啊？從來沒見過這么殺價的。這么摳門，小心省了鹽酸了醬。”供應商一下子少賺了3000多萬元，暗地里對雷萬云沒少責罵。很多同行、同事也質(zhì)問他：“以前四五千萬元都辦不好的事，你想用不到1000萬元解決，這樣做行不行？”

　　不管別人怎么說，雷萬云心里有數(shù)。投標前他早在集團做過小規(guī)模的虛擬化平臺技術(shù)實驗，他對實驗結(jié)果非常滿意。國藥集團將會開很多分店，國藥集團全國一體化醫(yī)藥零售連鎖系統(tǒng)平臺上線后，開一家分店的時間可能會由原來的兩三個月縮短到三周。

　　IBM、用友等服務提供商的投標人和雷萬云都是好朋友，但只要是雷萬云認為不合適的，也絲毫不給他們留情面。雷萬云經(jīng)常做集團各子公司項目招標專家委員會主任，慢慢地他成了招標會上的“標志性建筑”。以至于，講標人見到“摳門”的他在臺下便會緊張。

　　云助500強工程

　　如今，云計算是IT人的鳳凰涅，雷萬云堅信這一點。

　　“企業(yè)信息化是推動企業(yè)形成核心競爭力的必然趨勢，這是沒有任何疑義的。”雷萬云又說：“云時代已經(jīng)到來，企業(yè)早做準備就可以超前于對手。如果不準備，肯定要被對手打倒，被歷史淘汰。”

　　他認為，云計算出現(xiàn)后IT門檻將大大降低，IT工作人員的工作就像家庭主婦買菜一樣，在不同的云計算服務提供商之間進行比較和討價還價，程序員之間的競爭更多地體現(xiàn)在程序開發(fā)的效率和有效性上。然而云計算究竟如何落地，是雷萬云一直在思考和實踐的問題。

　　雷萬云打算在國藥集團建立一個云服務中心，把國藥集團的5大專業(yè)信息平臺集中起來，放到集團基礎(chǔ)設(shè)施云平臺上來運行。“我們想打造國藥集團的云服務中心，這個理念也是國藥集團在‘十二五’期間進入世界500強的需要，IT的水準是按照世界500強的水準做的規(guī)劃。”

　　這些年來，國藥集團各子公司擁有80多個數(shù)據(jù)中心，加上人力電力服務器，3000平米的租房，每年花在信息化上的運營成本是一個龐大的數(shù)字。雷萬云提出了一個云計算理念，建立兩地三中心的集團基礎(chǔ)設(shè)施云平臺。他暢想，如果順利的話，就可以把原有的80多個數(shù)據(jù)中心逐步弱化、集中，人員漸漸減少，這就形成一個新的一體化概念。如果云中心建立起來了，每年可以為集團節(jié)約一億元。他說：“一億元是什么概念？商業(yè)公司要賣100億元的藥才能得到一億元的利潤。”

　　雷萬云打算用5年時間初步建成一個先進的國藥云服務中心，而具體信息化任務是“155工程”，即一個云服務中心，通過整合形成一個為集團管控、為集團業(yè)務發(fā)展、為員工、為客戶、為合作伙伴服務的共享中心。5個專業(yè)平臺，即建立由集團綜合管理、決策分析、業(yè)務協(xié)同，共享服務一體化的信息平臺，一體化工業(yè)ERP平臺，物流分銷一體化平臺，國際經(jīng)營一體化信息平臺，醫(yī)療衛(wèi)生健康服務信息平臺。逐步建立IT管控體系，標準體系，安全體系，一體化的集成門戶和共享資源管理以及人才的保障五大信息化體系。

　　雷萬云并不盲目樂觀，他知道航程中還有無數(shù)險峰惡浪等著他。對他來說技術(shù)、資金都不是問題，“問題在于傳統(tǒng)的醫(yī)藥工作者各方面認識不到位，龐大的集團層級，員工的認識和執(zhí)行力有待加強”。

　　雷萬云說：“原來每個企業(yè)都用發(fā)電機自己發(fā)電。有了電廠之后，企業(yè)只要拉一根電線就可以用電了。云計算也一樣，每個企業(yè)都有機房，都要養(yǎng)一批IT人員，如果國家建成統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施提供給企業(yè)，其意義不言而喻。”不過，他馬上不無幽默地說：“在中國幾乎連賣菜的老大娘都知道云計算。”然而，云計算到底為何物，企業(yè)是否有上馬“云”項目的必要，真的需要企業(yè)下一番功夫去研究。

　　雷萬云

　　曾任國家兵器203國防科技研究所副所長、國家電子信息技術(shù)領(lǐng)域技術(shù)專家、國家電子信息技術(shù)學報編委會主任、主編，某大型金融證券資訊公司總裁。

　　雷萬云有20余年信息化方面的研究開發(fā)、實施和管理經(jīng)驗，現(xiàn)任中國醫(yī)藥集團信息化專家組組長，中國醫(yī)藥集團總公司信息部主任。近年來致力于云計算的系統(tǒng)研究。