為了保證流程設(shè)計符合企業(yè)實際和達成流程管理目標，進行流程設(shè)計之前，企業(yè)需要明確合格流程的標準，設(shè)計標準就是評估標準。

 評估標準因企業(yè)而異，我在《中小企業(yè)如何進行流程評估》一文中給出的判斷指標和量化指標可供參考。同時，企業(yè)流程管理戰(zhàn)略也影響評估標準的設(shè)立。流程再造和流程優(yōu)化的評估標準顯然是不同的。流程再造可能會更多參考行業(yè)標桿的指標，流程優(yōu)化則應(yīng)該注重內(nèi)部標兵的指標，適當兼顧行業(yè)標兵的做法即可。流程評估既是對流程設(shè)計的檢驗，也是流程實施的準備，是流程管理的重要一環(huán)。

 流程設(shè)計是流程管理的基礎(chǔ)，流程是否符合企業(yè)實際，是否簡潔高效，不能設(shè)計者說了算，必須經(jīng)過三道評估關(guān)，三道評估各有側(cè)重，不能互相替代。這三道評估分別是崗位代表評估、主管評估和企業(yè)負責人評估。

 流程參與者崗位代表評估是流程設(shè)計評估的第一關(guān)。主要評估該流程是否符合企業(yè)實際、是否可操作、是否簡潔。流程設(shè)計者一方面要聽取崗位代表意見，另一方面還要引導(dǎo)他們大膽反思現(xiàn)行做法的不足，鼓勵參與者提出進一步簡化的建議，徹底掃除操作上的障礙、去掉冗余環(huán)節(jié)。流程設(shè)計者要對比新舊流程的不同之處，并描述由此可能帶來的積極變化，如有不利影響也要一并闡述清楚，確保流程在總體上優(yōu)于舊流程。否則，該流程就必須進行重新設(shè)計。

 流程參與者必須從兩個方面對流程進行評估，一是從低端回答流程是否切合實際，二是從高端回答流程是否讓我們充分發(fā)揮了潛力。如果不付出任何努力就能按流程執(zhí)行，則往往表明流程的起點低了，流程改善的空間還有待挖掘。如果執(zhí)行流程需要投入很多的資源或者流程推行的阻力過于龐大，則流程的起點就過高，暫時很難適合企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展需要，流程的標準還需降低，盡量能做到既滿足現(xiàn)行的做法，又有一定程度上的提高。

 主管評估也就是流程審核，是流程評估的第二關(guān)。主要就流程的系統(tǒng)性、銜接緊密性進行評估，對可操作性也要作進一步評估。凡流程涉及到的崗位員工代表及其上級主管都必須參加討論。評估采取流程執(zhí)行者闡述、流程涉及的崗位代表和上級主管提問、流程設(shè)計者答疑的方式進行。本環(huán)節(jié)除了對該流程是否簡潔可行進行評估外，還要評估其在整個流程體系中所處的地位和作用、評估其與上下承接流程是否銜接緊密，評估流程目標是否明確、目的能否達成，否則，也需要退回重新設(shè)計。

 主管需要考慮這個流程可不可以被替代、或合并，還有沒有刪減的空間，或者手工操作的部分能不能用技術(shù)或設(shè)備替代，盡量考慮減少等待、減少重復(fù)和交叉環(huán)節(jié)。

 企業(yè)負責人評估就是最后審批環(huán)節(jié)，是流程設(shè)計評估的第三關(guān)。除了繼續(xù)評估流程的系統(tǒng)性之外，重點評估其完整性和必要性，以保證企業(yè)流程設(shè)計的系統(tǒng)性和有效性。流程管理專家、流程設(shè)計者、流程涉及到的各主管參加，流程設(shè)計者進行流程必要性闡述，企業(yè)負責人和其他參加者均可提出質(zhì)疑，流程設(shè)計者和流程管理專家給予解答。如果該流程不能保證整個公司的流程前后銜接、操作可行、效率提高，甚至存在可有可無的環(huán)節(jié)或責任不清現(xiàn)象，則該流程就必須重新設(shè)計。

 企業(yè)負責人還要特別關(guān)注流程與客戶和供應(yīng)商的銜接與配合，只有提高顧客響應(yīng)速度，增加供應(yīng)商合作便捷的流程才能真正提高企業(yè)的效率和效益。

 一個流程如果通過了三道評估關(guān)，其被知曉的范圍就大大增加了，同時也是給公司的流程管理者和執(zhí)行者進行了一次次深入的培訓，對流程的執(zhí)行也就有了堅強的后盾和廣泛的基礎(chǔ)。評估不僅僅是形式上的審核，也是思想上的碰撞和提高。因此任何一個評估環(huán)節(jié)都不能省掉，而且還要認真的對待，慎之又慎。