都說“三流的企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營，二流的企業(yè)品牌經(jīng)營，一流的企業(yè)資本經(jīng)營”。自打這句名言流行以來，醫(yī)藥企業(yè)也紛紛迷上了資本經(jīng)營，其中有已經(jīng)隕落的流星，也有仍然巋然不動的恒星。 

　　論資本實力、人才實力，所謂“失敗者”并不落后，“剩者”也非處處占優(yōu)，為何結果迥異？這很大程度上歸因于獵物搜尋和判斷上的成敗。有時候，一個成功獵物的獲取，可以讓一家奄奄一息的集團煥發(fā)出新的生命光彩，而一個失敗獵物的并購，則可能使一家風華正茂的集團踏上覆滅征途。

　　好的獵物沒有統(tǒng)一的標準，但一般情況下，符合如下條件的一個或同時滿足多個，是收獲好獵物的必要前提。　　

　　盈利能力良好　　

　　任何并購，最終目標都是為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，如果被并購的企業(yè)盈利能力并不十分強，那么，并購者就會為之付出巨大的金錢、精力、時間和其他資源。

　　如果被并購企業(yè)盈利能力很強，并購者就會因并購行為而在未來獲得豐厚的回報。盈利能力需要看企業(yè)歷史、當年和未來的投資收益率、銷售凈利率、凈利潤總額等財務數(shù)據(jù)。

　　我們經(jīng)常用PE（市盈率倍數(shù)）作為評估被收購企業(yè)價值的參數(shù)，實際上就是在衡量并購企業(yè)此樁收購的投資收益率，以及在靜態(tài)情況下的投資回收期。盈利能力越強的藥企，投資收益率越高，投資回收期越短。對于并購者來說，歷史只表明過去，更要看重未來的盈利狀況，這需要科學合理的預測和判斷。　　

　　現(xiàn)金流充足　　

 　　現(xiàn)金流與盈利能力有一定的聯(lián)系，但并不是必然聯(lián)系。因為有的藥企盈利能力較強但現(xiàn)金流比較吃緊，而有的藥企盈利能力一般，現(xiàn)金流卻充足。

　　比如同為醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，往往批發(fā)性質(zhì)的商業(yè)企業(yè)資產(chǎn)負債率很高，尤其是和醫(yī)院具有大量業(yè)務往來的批發(fā)企業(yè)，由于醫(yī)院拖欠貨款而導致現(xiàn)金流十分緊張。而醫(yī)藥零售企業(yè)往往現(xiàn)金流充裕，因為它們可以在供應商那里獲得信用額度，又可在消費者那里收回大量現(xiàn)金。另外，一些剛剛上市融資的企業(yè)，也有充足的現(xiàn)金流存在。通過對這些企業(yè)的并購，母公司能緩解現(xiàn)金流壓力，獲得進一步對外擴張的資金儲備。當年三九、華源的受挫，就是由于現(xiàn)金流的斷裂，如果他們能夠獲取幾家現(xiàn)金流充足的企業(yè)，就有可能渡過難關，歷史就會被改寫?！　?/p>

　　資源有形無形都重要　　

　　資源包括有形和無形兩種。有形資源包括新藥證書、生產(chǎn)線、GMP廠房、土地等；無形資源涵蓋品牌、商業(yè)渠道、政府特許等。收購何種資源，取決于并購者真正需要的是什么。

　　有的并購者希望獲取新藥證書。比如南京先聲藥業(yè)通過多次收購，獲得了多個重磅炸彈類型的產(chǎn)品證書；有的并購者希望獲取生產(chǎn)線，比如四川科倫作為大輸液生產(chǎn)企業(yè)，需要并購擴大生產(chǎn)規(guī)模，形成大輸液規(guī)模效應；有的并購者希望獲取品牌和渠道，比如賽諾菲對杭州民生21金維他的收購，以及拜耳對東盛“白加黑”的收購就屬于此類。

　　并購者通過對被并購對象的收購，獲得了其多年積累下來的品牌資源和營銷渠道，這些無形的資源往往具有更高的估值。

　　在醫(yī)藥零售行業(yè)中，醫(yī)保資質(zhì)有時也能成為資源。比如在上海的3000家藥店里，只有大約400家是醫(yī)保定點藥房，外來者想要獲取醫(yī)保市場，最快的方式就是并購，因為醫(yī)保局每年不一定審批醫(yī)保定點藥房，即使審批也是杯水車薪，而通過對連鎖藥店的收購，就能快速實現(xiàn)醫(yī)保市場的覆蓋?！　?/p>

　　關注被低估企業(yè)　　

　　有幾種情況，被并購者的價值會被低估。

　　一是被并購者急于出手，沒有較長時間來比較并購者的出價；二是被并購者缺乏必要的市場認知，沒有能力對自己的價值做出合理的評估；三是被并購者與并購者看重的資源不同，導致出現(xiàn)不同的評估標準；四是并購者具有很強的談判能力，迫使被并購者低價出售；五是政府主導或參與，政府需要并購者的其他資源作為交換條件。

　　一個價值被低估了的被并購者，往往會成為眾多并購者追逐的對象。但隨著資本市場的成熟、信息更公開透明，這種情況出現(xiàn)的概率越來越小了，有很多價值被高估的并購發(fā)生。

 　　五是被并購對象沒有不可控風險。風險永遠存在，一樁并購如果說完全沒有風險那是不現(xiàn)實的，關鍵是風險要在可控范圍之內(nèi)。并購者需要有“火眼金睛”，發(fā)現(xiàn)被并購對象的現(xiàn)實風險和潛在風險，而潛在風險往往是最可怕的。當年華源集團旗下多個企業(yè)輪番出現(xiàn)風險事件，是華源倒下的導火索，這些風險最終成為了現(xiàn)實，就是因為收購之前沒有對風險進行充分的揭示、評估和預防。

　　當然，好的獵物可能還會有其他一些特征，比如文化的相融性、稅收的優(yōu)惠等政府扶持政策、強大的人才管理團隊等。無論企業(yè)是否一流，想要發(fā)展壯大的重要途徑之一就是并購，這一點毋庸置疑。但需要提醒的是，尋找好獵物不是“拜登吃面”，不可能以極小代價換取最大利益，這是不切實際的。“凡事預則立，不預則廢”，如何搜尋一頭好獵物，是并購成功的最關鍵。