個(gè)案SHOW

　　李明（化名）是一家實(shí)力雄厚的藥企省級(jí)分公司經(jīng)理，在5年省級(jí)分公司經(jīng)理任期內(nèi)的前3年，李明總是不折不扣地執(zhí)行總公司的規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程及獎(jiǎng)罰措施。隨著任務(wù)不斷加碼，在市場總體容量相對固定且競爭對手層出不窮的狀況下，李明所管理的分公司第4年的業(yè)績直線下滑，總公司不合時(shí)宜的僵化教條的管理，使得分公司的運(yùn)作效能非常低下。

 　　李明想改變這種局面，打了幾次報(bào)告，認(rèn)為他管理的分公司情況特殊，需要總部給予一些政策上的支持，總部卻認(rèn)為他搞特殊化，想自創(chuàng)一套，違背總公司的管理初衷，怎么也不答應(yīng)。李明作為分公司經(jīng)理，真有一種“老虎吞天——無從下口”的無奈和無助。

　　到了第5年，李明所管理的曾經(jīng)為這家醫(yī)藥企業(yè)創(chuàng)造過巨大價(jià)值和榮耀的分公司，在其辭職后沒過幾個(gè)月，骨干基本流失。這次“突發(fā)事件”，給總部的管理敲響了警鐘：如何科學(xué)有效地加強(qiáng)對分公司的管控，是很多醫(yī)藥企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)問題。　　　　

　　溯源　

　　很多醫(yī)藥企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式基本是：分公司是總公司下屬的直接從事業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，雖然分公司有公司字樣，但不是真正意義上的公司，不是獨(dú)立的法人，只是執(zhí)行公司的政策，是公司的一個(gè)代理機(jī)構(gòu)?？偣九c分公司之間如同“臍帶”關(guān)系——分公司離不開母體輸送的“給養(yǎng)”，作為母體的總公司，則應(yīng)好好呵護(hù)分公司這個(gè)未現(xiàn)雛形的“孩子”?？偣九c分公司提供的是相對同質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，因此不管是在戰(zhàn)略層面還是在業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和人力資源等層面，都采用“一桿子插到底”的管理方式，實(shí)行總部對下屬公司的直接管理。

　　隨著市場競爭力和分公司經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)，總公司與分公司之間的關(guān)系應(yīng)該是1+1>2，其中不少醫(yī)藥企業(yè)由于沒有能夠及時(shí)處理和理順總公司與分公司之間的關(guān)系，矛盾重重，直至釀成散伙或拖垮母公司的苦果。　　

　　求果<<<健康地管理　　

　　既然要設(shè)立分公司，必然會(huì)在企業(yè)形態(tài)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、管理特點(diǎn)、運(yùn)作方法等方面出現(xiàn)一系列新情況、新變化，而公司總部在變化了的新形勢面前，如果缺乏必要的管理觀念轉(zhuǎn)變、管理知識(shí)更新和領(lǐng)導(dǎo)水平提升的準(zhǔn)備，肯定還會(huì)沿用單個(gè)企業(yè)的管理理念。但要理順總部與分公司間的內(nèi)部管理關(guān)系，必須轉(zhuǎn)變管理觀念。

　　一是思想由單一醫(yī)藥企業(yè)型直線管理模式向集團(tuán)型“金字塔”管理轉(zhuǎn)變；二是職能由單純的公司自身管理向控股型公司管理轉(zhuǎn)變；三是方法由純粹的總公司型管理向分公司型管理轉(zhuǎn)變。

　　健康地管理很重要，最基本的要求是堅(jiān)持流程規(guī)范、透明，避免暗箱操作、人情操作。圍繞管理觀念的持續(xù)改進(jìn)，還要從管理方法、態(tài)度、作風(fēng)上發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)改進(jìn)，主要解決惰性問題——敷衍、應(yīng)付、不結(jié)合實(shí)際的做事方式是不健康的；推諉扯皮、不敢承擔(dān)責(zé)任是不健康的；討好領(lǐng)導(dǎo)，討好下級(jí)，不敢得罪人是不健康的?？梢哉f，方法、態(tài)度、作風(fēng)上的不健康問題是存在的，而且改起來也比較難。因?yàn)樗a(chǎn)生于人的思想，是頭腦中的問題，能否自覺查找，總公司管理者愿不愿意每日三省其身，是由價(jià)值觀決定的。　　

　　依“法”做“道場”　　

　　分公司經(jīng)理對分公司的業(yè)績負(fù)責(zé)，是企業(yè)策略的直接執(zhí)行者。因此，分公司經(jīng)理要在總公司的規(guī)劃、財(cái)務(wù)的額度、費(fèi)用預(yù)算等“法”的“螺螄殼”中做“道場”。如果銷售經(jīng)理不出業(yè)績，或已經(jīng)沒有創(chuàng)新能力，馬上換人。

　　分公司經(jīng)理在業(yè)務(wù)發(fā)展的初期，要抓業(yè)務(wù)，但隨著醫(yī)藥市場的逐漸成熟，管理和人才的培養(yǎng)越來越重要，這時(shí)要把注意力轉(zhuǎn)到管理上，業(yè)務(wù)方面只看“大盤”就行。他是當(dāng)?shù)刈罡咝姓L官，只有在分公司各個(gè)部門需要幫助時(shí)才出面，或出現(xiàn)問題時(shí)才進(jìn)行裁決。如果分公司的人才缺乏，內(nèi)部管理混亂，一定是經(jīng)理的責(zé)任，這時(shí)換人，危及不到分公司的業(yè)績，還能留出有較多的時(shí)間緩沖。

　　事實(shí)上，總部對分公司管控主要抓三塊就可以了。第一塊是人員，總部要有意識(shí)地培養(yǎng)分公司經(jīng)理的替換人選，作為后備干部。第二塊是客戶，總部要督促分公司市場部建立客戶檔案，并不定期地對客戶進(jìn)行拜訪，和客戶交流感情，維護(hù)客情關(guān)系。第三塊是行政，紀(jì)律和考勤等細(xì)節(jié)管理如果松懈，時(shí)間長了會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣。

　　總公司如果在人才上有儲(chǔ)備，如果分公司經(jīng)理業(yè)績很好，可以提拔他，用其他人去替換。同時(shí)要對分公司的激勵(lì)與考核重新設(shè)計(jì)，使共同的業(yè)績和他們的收入相關(guān)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，建立互相制約、互相配合的平衡關(guān)系。