必要的改革與放權(quán)　　

　　我們常?？吹揭恍┽t(yī)藥企業(yè)規(guī)模已成倍擴(kuò)大，但企業(yè)的首腦部門仍然沿用原有的一套組織結(jié)構(gòu)和管控模式，這自然是行不通的，對(duì)這樣的企業(yè)而言，改革和放權(quán)勢(shì)在必行。

　　這一點(diǎn)說起來容易做起來難。在企業(yè)發(fā)展初期，由于規(guī)模小而養(yǎng)成的事無巨細(xì)、事必躬親的習(xí)慣很難改變。同時(shí)，小規(guī)模經(jīng)營時(shí)所需人員的技能往往也達(dá)不到大規(guī)模運(yùn)作的要求，而人員又不是能說換就換的。實(shí)際的出路要么是對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，提高其技能；要么只好分配到與之相適應(yīng)的崗位上去。

 　　總部職能、權(quán)限的重新調(diào)整往往會(huì)影響到現(xiàn)有人員的任用、安排，從而增加改革的難度。由于戰(zhàn)略目標(biāo)和管控模式的改變，相應(yīng)的支撐體系如人力資源管理、工作流程和學(xué)習(xí)系統(tǒng)也都要跟上。

　　比如，部門職責(zé)的變化必然引起崗位職責(zé)的變化，相應(yīng)的績效考核指標(biāo)也應(yīng)進(jìn)行調(diào)整。再如，原有部門權(quán)力職責(zé)的改變，必然要求有新的工作流程相匹配，否則員工們辦事可能連找誰都不知道了。藥企跨區(qū)域的大規(guī)模經(jīng)營，更離不開對(duì)管理信息系統(tǒng)的需求，否則，管理者很容易變成“瞎子”。　　

　　兩性一化是真經(jīng)　　

　　預(yù)見性 醫(yī)藥企業(yè)的分公司隸屬于總部，對(duì)其管理一定要有預(yù)見性，即最好將問題解決在萌芽狀態(tài)，以免“火大燒身，蔓延總部”。總公司對(duì)下屬分公司的管理預(yù)見性，就是主動(dòng)性管理，來自對(duì)現(xiàn)實(shí)情況的掌握和發(fā)展趨勢(shì)的分析。

　　對(duì)于很多醫(yī)藥企業(yè)的總公司而言，如果稍有怠惰，主動(dòng)性差一些，就談不上預(yù)見性。之所以對(duì)分公司的管理有缺失，問題嚴(yán)重了才意識(shí)到，有些是因事務(wù)繁忙影響了對(duì)問題的分析，有的是惰性使然，沒有用心去研究，也有的是因?yàn)槟芰_(dá)不到。

　　集中性 醫(yī)藥企業(yè)管理中，解決好總公司對(duì)分公司的管理集中問題，是整體性、協(xié)調(diào)性和系統(tǒng)性的要求，主要是統(tǒng)籌兼顧，解決丟三落四、零亂、分散的矛盾。

　　集中一般是上一個(gè)層次比下一個(gè)層次內(nèi)容豐富，它與管理幅度有關(guān)。公司有公司的集中內(nèi)容，總公司與分公司間完善業(yè)務(wù)流程需要集中；分公司與總部形成職能與業(yè)務(wù)科室協(xié)調(diào)的工作關(guān)系需要集中；將總公司先進(jìn)的管理理念、規(guī)章制度、好的工作方法落實(shí)到分公司需要集中；統(tǒng)一打造高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)同樣需要集中。

　　精細(xì)化 藥企總公司對(duì)分公司的管控是否得當(dāng)，分公司能否最大程度上為公司創(chuàng)造利益與價(jià)值，更為關(guān)鍵的在于總公司管理是否精細(xì)化，這里主要包含標(biāo)準(zhǔn)、程序等。

　　精細(xì)與過去要求的簡捷、直觀、高效并不矛盾，精細(xì)并不等于繁瑣。總公司根據(jù)分公司的發(fā)展不同狀況，還是需要從直觀的、現(xiàn)實(shí)的問題開展，這樣比較容易上手，也符合“先易后難”的管理和辦事原則。

　　管理的精細(xì)化需要從“點(diǎn)、線、面”上展開，做到“框明、線直、點(diǎn)清”后，總公司對(duì)分公司的這種“臍帶式管理”也自然相互依存、和諧統(tǒng)一，成為醫(yī)藥企業(yè)績效增長、實(shí)力擴(kuò)充的有效手段。