有明確定位的聯(lián)盟將會(huì)與其他聯(lián)盟做出差異化，最終在競爭力上上升一個(gè)臺(tái)階。

　　從2004年的四川醫(yī)藥峰會(huì)到如今四川科盟醫(yī)藥貿(mào)易有限公司（簡稱“科盟”），其董事長劉亞蜀一直為工商聯(lián)盟的模式創(chuàng)新不斷努力?？泼说某闪?，意味著第一個(gè)工商零聯(lián)盟的誕生，而劉亞蜀本人對(duì)藥店聯(lián)盟與行業(yè)轉(zhuǎn)型又有何看法？

　　產(chǎn)業(yè)鏈指導(dǎo)聯(lián)盟行動(dòng)

　　記者：您個(gè)人非常推崇工商零這種整合產(chǎn)業(yè)鏈性質(zhì)的聯(lián)盟，您是否認(rèn)為在未來會(huì)有更多工業(yè)與商業(yè)元素進(jìn)入到藥店聯(lián)盟里？

　　劉亞蜀：科盟的工商零聯(lián)盟這種模式在商業(yè)運(yùn)作上必須是以產(chǎn)業(yè)鏈為核心，由產(chǎn)業(yè)鏈來指導(dǎo)行動(dòng)，并且形成一套自有的價(jià)值體系。未來的競爭，肯定是以產(chǎn)業(yè)鏈的資源整合力量為主導(dǎo)因素，所以我相信科盟只是一個(gè)開始，在未來一定會(huì)有更多專業(yè)的制藥、配送企業(yè)加入到藥店聯(lián)盟，而最后產(chǎn)業(yè)鏈的整合一定會(huì)是由出色的工業(yè)、大范圍的配送與直營力強(qiáng)的零售終端共同組成，也就是聯(lián)盟未來的完全體。

　　在這樣的工商零聯(lián)盟中，我們更需要考慮的是怎樣有機(jī)地整合價(jià)值鏈，也是工商零模式最具挑戰(zhàn)的地方。價(jià)值的分配，需要工商零三方共同努力，這決定了聯(lián)盟在組建、擴(kuò)張的時(shí)候，加入的成員都必須是志同道合的盟友。同時(shí)，核心會(huì)員之間也要達(dá)到共識(shí)，為共同實(shí)現(xiàn)工商零聯(lián)盟的終極目標(biāo)而努力，即共贏。

　　記者：科盟是您一手操辦起來的，對(duì)于她的未來，您如何規(guī)劃？

　　劉亞蜀：所謂“模式?jīng)Q定未來”，科盟與傳統(tǒng)的商業(yè)聯(lián)盟有鮮明的區(qū)別，主要在于思維方式、經(jīng)營理念、運(yùn)營模式上的不同?？泼说某闪⒉哦潭滩坏?個(gè)月時(shí)間，我們?cè)谶\(yùn)營模式上有一個(gè)創(chuàng)新，現(xiàn)在只是這種工商零模式的學(xué)習(xí)階段，聯(lián)盟的發(fā)展才剛剛開始。在短期內(nèi)我們?nèi)詴?huì)以鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢為主，使科盟的各項(xiàng)職能成型，邁過起步階段。

　　深耕差異化戰(zhàn)略

　　記者：現(xiàn)階段藥店圈內(nèi)多以零零聯(lián)盟為主，您是如何看待零零聯(lián)盟未來的發(fā)展？

　　劉亞蜀：不管什么形式的聯(lián)盟，我認(rèn)為在現(xiàn)在或未來，都必須處理好兩個(gè)問題：股權(quán)與角度。聯(lián)盟最終的合作是在資本股權(quán)合作上，而現(xiàn)在的許多零零聯(lián)盟并沒有實(shí)現(xiàn)股權(quán)制度的合作，也有許多種不同的聯(lián)盟模式，但這些只是聯(lián)盟發(fā)展階段性的基礎(chǔ)打造。以資本為紐帶的聯(lián)盟，在各方的權(quán)利與義務(wù)上有更加明確的分配，最后階段使聯(lián)盟轉(zhuǎn)化為公司性質(zhì)來運(yùn)作。其次，我建議還是要站在產(chǎn)業(yè)鏈的角度來看待零售聯(lián)盟的發(fā)展問題，不一定要硬性地以資本為紐帶，也可以是以產(chǎn)品、品牌或者管理為紐帶，在營銷上做出差異化，過度同質(zhì)化只會(huì)讓各個(gè)聯(lián)盟回到“聯(lián)而不盟”或“盟而不聯(lián)”。有明確定位的聯(lián)盟將會(huì)與其他聯(lián)盟做出差異化，最終將競爭力提升一個(gè)臺(tái)階。

 　　記者：很多藥店面對(duì)生存挑戰(zhàn)都不約而同地進(jìn)行了轉(zhuǎn)型，這意味著以后終端這塊藥品的占比將逐漸縮小，您如何看待這個(gè)問題？

　　劉亞蜀：政策與市場決定著零售終端的變化，零售終端也應(yīng)順應(yīng)政策與市場來改變自身的模式，甚至提前做好“過冬”的準(zhǔn)備，對(duì)政策與市場保持關(guān)注與前瞻。身為藥品零售終端，我們更應(yīng)該記住的是自己是零售終端，既然是零售終端，就需要根據(jù)環(huán)境來調(diào)整，在同行間作出專業(yè)化、差異化，“剩者為王”。

　　不管未來零售終端的藥品比例下降到多少，市場對(duì)藥品仍存在剛性需求。零售終端做多元化也好、專業(yè)化也好，市場將會(huì)公平對(duì)待每一個(gè)藥店，而勝出的藥店也會(huì)是上游最后所選擇合作的藥店。在藥品零售上，希望藥店能為消費(fèi)者提供更加專業(yè)的服務(wù)。商務(wù)部最近提出的醫(yī)藥分開，為藥店未來的發(fā)展開辟了一條新路，但藥店是否做好充分的準(zhǔn)備接著將這條路鋪得更寬更遠(yuǎn)，首先就是先要做強(qiáng)自己，把標(biāo)準(zhǔn)定高，為確保政策實(shí)施而努力。