對于一家有遠見的藥企而言，在制定宏觀戰(zhàn)略時，要拿得起更要放得下。對于某些不合時宜的業(yè)務，該放手時就要放手。沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做的事也不能干；　

　　案例SHOW>>>　　

　　某維生素系列產(chǎn)品曾經(jīng)是跨國藥企L產(chǎn)品線中的賣座品類，還曾開高價買斷競爭對手的相關生產(chǎn)工藝，但這種買斷專利并非己用，因為當時其自身的技術很有特色，生產(chǎn)成本也不高。L買斷專利的真正目的，更主要的是為封鎖技術，繼續(xù)維持壟斷狀態(tài)。

　　隨著市場競爭的加劇，L經(jīng)營的這類產(chǎn)品價格開始下跌，其高層預感到，價格下滑趨勢將是不可逆的，就此分析確定市場前景暗淡。加之行業(yè)也慢慢消除了技術壁壘，因此，L早在多年前就決定逐步放棄這一業(yè)務。再后來，他們賣掉了所有涉及這一產(chǎn)品系的業(yè)務，徹底退出該領域市場競爭的行列。事實證明，他們的決斷是比較正確的，如今，他們曾經(jīng)放棄的品類，已加入同質(zhì)化競爭的大宗產(chǎn)品序列?！　?/p>

　　分析>>>　　

　　L藥企的業(yè)務范圍主要涉及藥品、醫(yī)療診斷、維生素產(chǎn)品三個領域，在維生素制造銷售上曾處于無可爭議的領導者地位。正是這樣一家行業(yè)巨頭，卻果斷地決定放棄其賴以成名的一項主營業(yè)務，主要原因在于，L管理層認為維生素業(yè)務與藥品業(yè)務獲得成功的關鍵要素截然不同。

　　該企業(yè)對于成功“關鍵要素”的理解是：通過領先的技術獲得生產(chǎn)成本優(yōu)勢；達到最高效率的生產(chǎn)；通過不斷創(chuàng)新，使關鍵產(chǎn)品的市場份額獲得增長；有競爭力的價格和精簡的全球組織機構。在這些關鍵要素中，L的生產(chǎn)成本優(yōu)勢相當明顯，生產(chǎn)成本只占相當小的部分。然而，隨著市場環(huán)境的變化及競爭對手的出現(xiàn)，他們意識到，維持維生素業(yè)務的“關鍵因素”優(yōu)勢漸失。于是，他們在上世紀末與合作伙伴強強聯(lián)手，組建新的制藥集團，但從之后的銷售業(yè)績上看，L并沒有足夠的能力逐走所有強大的競爭對手。

 　　基于以上原因，L認為，盡管當時維生素還具有相當強大的生產(chǎn)及銷售能力，但他們毅然決定將公司未來的發(fā)展重心集中在醫(yī)藥保健方面。

　　邁克爾·波特認為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心之一，就是在競爭中做出取舍，其實質(zhì)就是選擇不做哪些事情。放棄某些業(yè)務的原因是多種多樣的，有的企業(yè)是不得已而為之，因為業(yè)務產(chǎn)生了虧損；有的企業(yè)放棄了前景不錯的業(yè)務，是因為自身資源有限；還有的是為了保證自己長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

　　作為企業(yè)決策者，還有一些情況值得考慮是否應該放手某些業(yè)務：當企業(yè)逐漸背離自己的核心競爭力，主營業(yè)務不再突出，問及品牌，消費者倍感迷茫時，可能就是需要重整思路，放棄某些業(yè)務的時候了。經(jīng)歷一番曲折重新回歸PC主業(yè)、選擇戰(zhàn)略退出IT服務業(yè)的聯(lián)想，其靈魂人物柳傳志對此的經(jīng)驗教訓是：“沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做的事也不能干。”　　

　　點評>>>　　

　　在瞬息萬變的市場競爭中，在快速增長的中國經(jīng)濟環(huán)境下，本土藥企缺乏的往往不是商業(yè)機遇，而是面對無數(shù)商機進行取舍的決策力。面對大好的經(jīng)濟環(huán)境，一些企業(yè)往往充滿個人英雄主義的激情：“外企能干的我們也能干，而且比他們干得更好；別人能做的我們照樣能做，而且比他們做得更成功”。人有多大膽地有多高產(chǎn)”，非理性的意念和心理定勢支配著部分企業(yè)家。對企業(yè)來說，總是做“加法”容易做“減法”難。企業(yè)通過投資、再投資壯大規(guī)模后，往往面臨著是否退出部分已有業(yè)務的矛盾?！　?/p>

　　有選擇地拋棄　　

　　清華大學教授魏杰在《企業(yè)的戰(zhàn)略選擇》一書中指出：“中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇必須正確，選擇不好也是全盤皆輸。戰(zhàn)略選擇問題是企業(yè)的重要問題，一個企業(yè)如果沒有正確的戰(zhàn)略選擇，結果就會很糟糕。”戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)術決策不同，它需要一種持久的戰(zhàn)略智慧的支撐，戰(zhàn)略放棄與戰(zhàn)略選擇一樣，也體現(xiàn)著智慧決策的力量。

　　1981年，當杰克·韋爾奇成為美國通用電氣公司掌門人時，他將德魯克“有系統(tǒng)地拋棄”這一概念作為整合通用電氣公司的理論基礎。杰克·韋爾奇整合其公司的唯一標準，是每個事業(yè)部都要在其所處行業(yè)居于第一或第二位，否則就要被重整、關閉或出售。

　　許多人對通用退出使其發(fā)家致富且在當時業(yè)績頗佳的一些領域如家電領域十分不解。而事實證明，韋爾奇的戰(zhàn)略放棄是對的。20年后，通用電氣的營業(yè)額由270億美元攀升到 1290億美元，并連續(xù)多年名列《財富》雜志“最受敬仰的美國公司”榜首，韋爾奇也因他的“敢于撤出，以退為進”，成為世界上最受尊敬和追捧的企業(yè)家之一。

　　從某種意義上來說，戰(zhàn)略的本質(zhì)是戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略選擇更重要的就是對“不干哪些事”的選擇。企業(yè)在決定做戰(zhàn)略時，必須對定位做出取舍，如果想在某些事上做得更到位、更具特色、更有優(yōu)勢，就必須在另一些方面有所舍棄。有所為，必須有所不為；有所得，難免有所失。很多時候，做“不干什么”的決策比做“干什么”的決策更考驗智慧?！?/p>