對于醫(yī)藥企業(yè)而言，一個知曉醫(yī)藥行業(yè)、深諳營銷之道的操盤手究竟意味著什么？
　　     羅時璋，“BOSS模式”的締造者：曾經(jīng)相繼在修正藥業(yè)、葵花藥業(yè)負(fù)責(zé)銷售管理多年的他，即便離開之后，這個模式在原企業(yè)依然發(fā)揮著強勁的影響力——2010年，修正藥業(yè)創(chuàng)下了年銷售額過百億的業(yè)績；同年，葵花藥業(yè)普藥團隊實現(xiàn)了從2006年1000萬元到2010年10億元年銷售額的巨大飛躍。

　　彼時，“更喜歡挑戰(zhàn)”的羅時璋攜其“BOSS模式”，從東北來到南方，擔(dān)任廣東羅浮山國藥股份有限公司營銷總監(jiān)至今。　　

　　“成與不成，關(guān)鍵在自己”　　

　　羅浮山國藥創(chuàng)建于1970年，如果說早在十幾年前，它還可稱得上是與廣藥集團并駕齊驅(qū)的知名制藥企業(yè)的話，十幾年后的羅浮山國藥，發(fā)展后勁明顯不足。據(jù)羅浮山國藥董事長陳新泉介紹，“2006年，羅浮山國藥的銷售額就已過億，但之后一直徘徊不前”。

　　2009年7月，羅時璋空降羅浮山國藥。“究竟能不能成”，成為當(dāng)時業(yè)界人士的熱議話題。

　　“做事情，成與不成，關(guān)鍵看自己。只要勤奮努力，天下沒有做不成的事。”羅時璋說。

　　羅時璋回憶起1997年初進入醫(yī)藥行業(yè)、在匯仁集團做醫(yī)藥代表時的情景：有一次拜訪客戶，他在遞過名片后，連話都沒說上就被打發(fā)走了；第二次拜訪，他好不容易有了與客戶10多分鐘的交談機會，了解了客戶需求；到了第三次拜訪時，他根據(jù)客戶需求以及前兩次建立的感情基礎(chǔ)，很快與客戶達成了合作協(xié)議。

　　如今，盡管已身為企業(yè)高管，羅時璋仍然堅守“成不成，關(guān)鍵在自己”的信念，凡事努力而為之。據(jù)羅浮山國藥員工介紹，“羅總每周工作9天，即周一到周六，白天8個小時，晚上4個小時”。

　　2010年，羅時璋進入羅浮山國藥1年后，羅浮山國藥實現(xiàn)年銷售額3億元的突破，并獲昆吾九鼎投資管理有限公司5000萬元人民幣的風(fēng)投。陳新泉對此表示：“去年開始的銷售模式（BOSS模式）改革讓公司業(yè)績猛增，投資方因此受到鼓舞。”

　　在業(yè)界看來，羅時璋的“BOSS模式”為修正藥業(yè)、葵花藥業(yè)的銷售團隊打下了堅實基礎(chǔ)，如今他又引領(lǐng)羅浮山國藥的銷售團隊激流勇進?！　?/p>

　　不擔(dān)心“BOSS模式”被復(fù)制　　

　　按照羅時璋的說法，“BOSS模式”就是“讓每個人都做老板，搞承包經(jīng)營”，將經(jīng)營權(quán)承包出去，給承包者更大的產(chǎn)品折扣；但不發(fā)工資，這與經(jīng)銷商頗為相似。

　　羅時璋解釋說：“‘BOSS模式’與經(jīng)銷商的不同之處是，只承包經(jīng)營權(quán)，管理完全按照公司的管理制度走。公司制訂了一系列的管理制度，如價格體系管理制度、營銷例會制度、營銷培訓(xùn)制度、出差管理制度、貨物貨款信用管理制度等等，并將這些制度細化成若干章節(jié)且逐一落實到執(zhí)行者、監(jiān)督者、考核者身上，做到制度執(zhí)行能落地、制度執(zhí)行有監(jiān)督、制度執(zhí)行有考核。”

　　盡管“BOSS模式”先后用于修正藥業(yè)、葵花藥業(yè)，也都獲得了驕人業(yè)績，“但在實際運作過程中，各個企業(yè)的運作情況又略有不同”。羅時璋說，修正的“BOSS模式”是以事業(yè)部為主體的承包模式，葵花是以省級經(jīng)理為主體的承包模式，羅浮山國藥運用的“BOSS模式”則是以地辦經(jīng)理為主體的“地辦模式”。

　　“修正和葵花承包主體過大，放得太開，在企業(yè)管理上會出現(xiàn)一些問題，業(yè)務(wù)員與總部容易脫節(jié)。羅浮山國藥的‘地辦模式’，僅承包地辦經(jīng)理，這樣既便于企業(yè)管理，又能充分調(diào)動業(yè)務(wù)員的積極性。”

　　羅時璋表示，“BOSS模式”的最大特點就是廣建業(yè)務(wù)員隊伍，通過業(yè)務(wù)員隊伍把企業(yè)的發(fā)展思路落實下去。“初入羅浮山國藥時，公司業(yè)務(wù)員不足百人。業(yè)務(wù)員少，全國范圍的業(yè)務(wù)就難以展開。如今，羅浮山國藥已建立起一支3000多人的業(yè)務(wù)員團隊。如此首先解決了人力問題，此前公司只做渠道沒做零售終端，現(xiàn)在則有足夠的人員開展零售終端的業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)零售終端的鋪貨、POP更新、培訓(xùn)等事項；其次，解決了網(wǎng)絡(luò)覆蓋、產(chǎn)品延伸的問題，現(xiàn)在已有1000多個地辦經(jīng)理團隊產(chǎn)品延伸到區(qū)、縣，甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)。”

　　除了廣建隊伍，羅時璋認(rèn)為，“BOSS模式”要成功，還需產(chǎn)品的有效組合、促銷戰(zhàn)術(shù)的靈活運用、市場管理的有序進行和宣傳推廣的及時跟進，“只有這幾個方面和諧統(tǒng)一，才能成功”。

　　如今，“BOSS模式”的成功已在業(yè)內(nèi)廣為流傳，通過各種渠道獲取方案者眾，但羅時璋從未擔(dān)心模式會被人模仿復(fù)制。“一套方案的行之有效，絕不僅僅是改一改方案名、公司名，而是需要根據(jù)企業(yè)的實際情況，一個細節(jié)一個細節(jié)地去細化。僅僅照搬照抄一套，而不結(jié)合企業(yè)實際，決不可能成功。”　　

　　同步進行品牌建設(shè)　　

　　據(jù)了解，截至8月底，羅浮山國藥今年的銷售額已完成2.5億元。羅時璋說，2011年銷售額有望達到4億元，“未來5年內(nèi)，羅浮山國藥可以實現(xiàn)年銷售額10億元的突破”。

　　羅時璋表示，羅浮山國藥的銷售團隊已基本建立起來，接下來要做的，就是“進一步完善團隊建設(shè)和管理制度，將團隊工作抓到實處。同時，還需企業(yè)同步造勢，即打造企業(yè)品牌。這就像一場戰(zhàn)爭，需要地面部隊與高空部隊相互配合，才能贏得戰(zhàn)爭的勝利，光有隊伍，沒有品牌，企業(yè)做不大；光有品牌沒有隊伍，企業(yè)做不強。”。

　　“之前的修正和葵花是先有企業(yè)品牌，再建銷售團隊，有了品牌的支撐，企業(yè)的成功概率就很大。而羅浮山國藥現(xiàn)在是先建團隊，把團隊建立起來后，再去打品牌。”

　　“打造企業(yè)品牌的載體是產(chǎn)品。因此，羅浮山國藥接下來要打造幾個重點品種，如羅浮山消炎利膽片、羅浮山百草油等，通過重點品種的打造提升企業(yè)的品牌形象。未來3年時間，羅浮山國藥將投入1.5億～2億元到重點產(chǎn)品的廣告宣傳上。”

　　“有了團隊與企業(yè)品牌形象的相互配合，把企業(yè)做大做強不是什么難事。”羅時璋說?！　?/p>

　　人物印象　　

　　“詩人”管理者　　

　　如果說羅時璋的“BOSS模式”彰顯的是其營銷者的理性氣質(zhì)，那么在其具體的管理中則更多地透露出詩人般的感性情懷。

　　羅時璋大學(xué)時所學(xué)專業(yè)是企業(yè)管理學(xué)，但他酷愛詩歌寫作。那時的一滴雨、一場雪即可觸動他內(nèi)心的情感。大學(xué)時期，他發(fā)表詩歌100多首，現(xiàn)在都搜集成冊保存于家。

　　作為羅浮山國藥的營銷總監(jiān)，除了剛性的管理體制，羅時璋更愿意通過人文情懷進行地辦經(jīng)理的管理。他經(jīng)常組織地辦經(jīng)理開展促銷交流會、市場管理研討會、現(xiàn)場交流會、產(chǎn)品知識培訓(xùn)會等，不斷地增強地辦經(jīng)理對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。

　　有一次，安徽的一位地辦經(jīng)理在訂貨會上簽下了100多萬元的貨單，羅時璋得知后，立刻組織一批優(yōu)秀的地辦經(jīng)理前去觀摩學(xué)習(xí)。

　　羅時璋還將業(yè)績優(yōu)良的地辦經(jīng)理的成功經(jīng)驗等編輯成書，在企業(yè)內(nèi)部進行宣傳與交流。目前，羅時璋“下市場”的主要工作就是宣講這些成功地辦經(jīng)理的經(jīng)驗。培訓(xùn)成了羅時璋的主要工作。

　　如今，羅浮山國藥對地辦經(jīng)理的管理越來越嚴(yán)格，為了保障各項工作的到位，羅浮山國藥專門組建了20多人的稽查隊伍，對地辦經(jīng)理的各項工作執(zhí)行情況進行督查，雖然在督查過程中許多地辦經(jīng)理都被處罰過，但地辦經(jīng)理們表示，“很有歸屬感，這才感覺真正屬于羅浮山國藥體制之內(nèi)”。