古時(shí)，洪水滔天，鯀受命治水到處堵漏，終期多年失敗。大禹汲取教訓(xùn)，變堵為疏，一堵一疏境界截然，大禹成功治水成為美談。營(yíng)銷管理猶如治水，一堵一疏必定境界分明，“堵”只是一時(shí)之應(yīng)急，“疏”方為長(zhǎng)久之管理王道。

　　承包者大吃空餉

　　D藥企前些年一直依靠代理操作市場(chǎng)，新藥和普藥都靠他方實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。隨著市場(chǎng)格局的變化、競(jìng)爭(zhēng)者日漸增多，企業(yè)改變營(yíng)銷戰(zhàn)略，省內(nèi)采用承包制，由1名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)1個(gè)市，鼓勵(lì)業(yè)務(wù)員每縣招聘1名銷售人員并負(fù)責(zé)管理和考核，考核指標(biāo)依據(jù)前幾年銷售總量的平均數(shù)來(lái)定，企業(yè)負(fù)責(zé)發(fā)底薪。

　　為了保證市場(chǎng)操作的利潤(rùn)空間，產(chǎn)品價(jià)格適當(dāng)上漲。企業(yè)告知商業(yè)公司：“產(chǎn)品價(jià)格無(wú)論怎么漲，企業(yè)仍負(fù)責(zé)下游客戶進(jìn)貨，對(duì)商業(yè)公司先前的優(yōu)惠不變。”并告知外聘營(yíng)銷人員：“漲價(jià)是大勢(shì)所趨，新環(huán)境，新市場(chǎng)，我們只需要做好終端客戶的工作即可。”

　　隨著承包制的落實(shí)，問題也逐漸暴露。某市共有5區(qū)3縣，按規(guī)定，業(yè)務(wù)員應(yīng)該招聘8名外聘人員，公司按這個(gè)人頭數(shù)發(fā)放底薪和增量提成。1年后，該市銷售量很差，企業(yè)調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)刂挥?名外聘人員，業(yè)務(wù)員不僅吃空餉，還延續(xù)老模式依靠商業(yè)或個(gè)代，截留企業(yè)給客戶的優(yōu)惠待遇，并抽取外聘人員10%的提成。

　　經(jīng)過幾個(gè)月的調(diào)研，D藥企發(fā)現(xiàn)，這種現(xiàn)象在其他市場(chǎng)也或多或少地存在。為此，企業(yè)召開研討會(huì)，分析認(rèn)為造成這種現(xiàn)狀的原因在于企業(yè)做了甩手掌柜，這讓D藥企陷入了思考：承包制應(yīng)該怎么走？　　

　　[析] 理想豐滿 腳步堅(jiān)實(shí)　　

　　理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感，相信這是D藥企目前的無(wú)奈寫照。原因出在哪里呢？筆者認(rèn)為，“3個(gè)缺少”是其現(xiàn)實(shí)骨感的核心：

　　1.缺少目標(biāo)考核機(jī)制。承包不是簡(jiǎn)單的目標(biāo)任務(wù)制定，也不是簡(jiǎn)單的底薪和提成設(shè)定。承包制的目標(biāo)任務(wù)和底薪提成設(shè)定是有前提的。根據(jù)前幾年的市場(chǎng)數(shù)據(jù)，計(jì)算要完成多大比例的任務(wù)才能達(dá)到盈虧點(diǎn)，只有完成這個(gè)指標(biāo)才發(fā)放底薪，完不成不發(fā)底薪或只發(fā)部分比例的底薪，而不是像現(xiàn)在這樣完不成任務(wù)也發(fā)放百分百的底薪。

　　2.缺少監(jiān)督管理機(jī)制。承包不是簡(jiǎn)單的做甩手掌柜，要相信每個(gè)業(yè)務(wù)員都有強(qiáng)大的掙錢欲望，這也是承包制能夠激發(fā)工作人員積極性的最大原因。同時(shí)，想掙錢和能否掙到錢是兩回事，人人都有惰性，事事都有例外，市場(chǎng)都有不同，沒有監(jiān)督的銷售注定要失敗。

　　3.缺少動(dòng)態(tài)評(píng)估機(jī)制。沒有一成不變的市場(chǎng)，亦沒有一勞永逸的銷售管理辦法，宏觀如此，微觀更是如此。很多細(xì)微的變化導(dǎo)致了千里之堤的決口，正是因?yàn)槿狈?dòng)態(tài)評(píng)估機(jī)制，D藥企才會(huì)在1年后發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)員在吃空餉，客戶日漸流失。

　　因此，承包制不是不可為而是如何為？合理、科學(xué)的目標(biāo)考核機(jī)制，有效、完善的監(jiān)督管理機(jī)制，翔實(shí)、及時(shí)的動(dòng)態(tài)評(píng)估機(jī)制，是確保承包制順利實(shí)施的根本和前提。

　　“抓大放小”招不滿

　　E藥企的心血管藥物在當(dāng)?shù)劁N售情況較好，在大醫(yī)院的帶動(dòng)下，省內(nèi)各縣區(qū)藥店、診所都在使用該產(chǎn)品。企業(yè)堅(jiān)持“以大帶小”的策略，每市只選擇1家代理商，產(chǎn)品多年來(lái)價(jià)格穩(wěn)定，市場(chǎng)也比較穩(wěn)定。某日，外省某藥企同一成分的心血管藥“忽如一夜春風(fēng)來(lái)”，開始搶奪市場(chǎng)。一些醫(yī)院、診所從最初的同時(shí)引進(jìn)2種藥物，逐漸發(fā)展到后來(lái)只用外省產(chǎn)品。E藥企打探得知，這家外省藥企已在本省建立終端隊(duì)伍，決定長(zhǎng)期駐扎，連帶其他產(chǎn)品一并開發(fā)本省市場(chǎng)。

　　當(dāng)?shù)赜?家商業(yè)公司最有實(shí)力，其中1家已經(jīng)代理了這個(gè)外省心血管藥，另一家主動(dòng)找E藥企合作，代理3個(gè)產(chǎn)品，其中包括該心血管藥物。雙方一拍即合，決定把外省產(chǎn)品趕出去。為了終止與各市級(jí)代理商的合作，E藥企建議銷售人員要么以產(chǎn)品斷貨，要么以企業(yè)重新操作產(chǎn)品為由搪塞。

　　經(jīng)過一段時(shí)間的努力，E藥企奪回了心血管藥物市場(chǎng)，外省同類產(chǎn)品幾乎銷聲匿跡。正當(dāng)E藥企決定加大與該代理商的合作時(shí)，企業(yè)其他產(chǎn)品的銷量開始下滑。原來(lái)，E藥企結(jié)束與市級(jí)代理商的合作引起了對(duì)方的反感：“先前，我們可以從廠家進(jìn)貨，現(xiàn)在卻要從商業(yè)公司調(diào)撥，價(jià)格也貴了，憑什么我們就成了下游客戶？”有市級(jí)商業(yè)公司向E藥企的業(yè)務(wù)員說(shuō)：“這種心血管藥還是你們的好，另一家企業(yè)又被你們擠出去了，我們只好從你們的總代理那里拿貨。以后你再來(lái)，可以問我們：‘你們是進(jìn)貨呢，還是進(jìn)貨呢，還是進(jìn)貨呢？’”代理商這種郭德綱式的幽默并不好笑，因?yàn)槭艿讲糠执砩痰牡种?，E藥企其他產(chǎn)品的銷售開始受到影響。真是“按倒葫蘆瓢又起”，看來(lái)E藥企還得從長(zhǎng)計(jì)議。

　　[析] 以水載舟是個(gè)技術(shù)活　　

　　1.利益驅(qū)動(dòng)、服務(wù)跟進(jìn)。無(wú)論是總代還是原來(lái)各區(qū)域的市級(jí)代理商，問題的核心在于渠道是誰(shuí)建立的？貨是誰(shuí)買的？網(wǎng)絡(luò)的根基在哪里？根基在哪里，利益和服務(wù)就在哪里。

　　從前期看，總代通過自己強(qiáng)大的市場(chǎng)運(yùn)作能力和E藥企的良好配合，成功地在競(jìng)爭(zhēng)中取得完勝，無(wú)疑總代功莫大焉。但從后期的情況來(lái)看，總代的網(wǎng)絡(luò)還是E藥企原有的銷售渠道，買貨的是各個(gè)市級(jí)的代理商，他們是市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)的根基，無(wú)疑，企業(yè)的利益和服務(wù)應(yīng)當(dāng)傾向于渠道的末端。

　　筆者認(rèn)為，E藥企仍可采用總代和分銷的形式，但分銷商的利益要與以前保持一致或比以前更好，服務(wù)要真正下沉，協(xié)助分銷商進(jìn)行良好的市場(chǎng)開拓和維護(hù)，利益、渠道、服務(wù)跟進(jìn)。區(qū)域分銷商并不介意是從廠家還是從總代拿貨，問題的關(guān)鍵在于利益有沒有很好的驅(qū)動(dòng)、服務(wù)有沒有很好的跟進(jìn)。 

　　2.產(chǎn)品分線、專業(yè)渠道。以大帶小，以暢銷產(chǎn)品帶動(dòng)非暢銷產(chǎn)品，以品牌產(chǎn)品帶動(dòng)非品牌產(chǎn)品要具備一定的條件，即產(chǎn)品之間是否有關(guān)聯(lián)性，能否和原有的渠道良好重疊，是否具備良好的專業(yè)推廣能力，能否當(dāng)成核心產(chǎn)品運(yùn)作。

 　　不具備以上條件的“以大帶小”只是一場(chǎng)黃粱美夢(mèng)，筆者建議，E藥企可以針對(duì)現(xiàn)有的總代和各市場(chǎng)的分銷商進(jìn)行渠道整合和考察，建立一套篩選標(biāo)準(zhǔn)，以產(chǎn)品分線和渠道專業(yè)為核心，符合核心原則的要進(jìn)行良好的溝通確保產(chǎn)品得到很好的推廣，不符合核心原則的必須重新開發(fā)新客戶，切莫遷就和勉強(qiáng)。

　　“大家族”辦事難

　　F藥企家大業(yè)大，客戶的欠款額越積越多，以下2個(gè)問題尤其嚴(yán)重：一是企業(yè)為每個(gè)客戶設(shè)立了信用期，欠款3個(gè)月后將停止發(fā)貨，但銷售人員仍高于正常價(jià)格發(fā)貨，2個(gè)月后拿回發(fā)票重新按正常價(jià)格換發(fā)票，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動(dòng)顯示該客戶信用期從第1天算起，究竟是計(jì)算機(jī)軟件有問題，還是發(fā)貨管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題有待解決，而銷售人員挖空心思為客戶鉆空子顯然有其他目的。二是企業(yè)制定了相應(yīng)的激勵(lì)政策，卻總有銷售人員從中收取“保護(hù)費(fèi)”，沒有將政策全額送給客戶。企業(yè)只得加派管理人員，力求關(guān)注細(xì)節(jié)，堵住漏洞。

　　當(dāng)前，F(xiàn)藥企的管理人員已占銷售人員的1/3，銷售人員感覺辦事越來(lái)越麻煩，“一張表需要四五個(gè)領(lǐng)導(dǎo)簽字。”營(yíng)銷管理層也無(wú)奈：“管理加強(qiáng)了，銷售人員抵觸；管理松了，企業(yè)又出問題。”F藥企正在醞釀管理層變革，但如何變頗費(fèi)思量?！　?/p>

　　[析] 管行動(dòng)不如管思想　　

　　管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)?？茖W(xué)需要嚴(yán)謹(jǐn)和細(xì)節(jié)的完美，但如果沒有藝術(shù)的天馬行空做支撐，嚴(yán)謹(jǐn)和細(xì)節(jié)將無(wú)立足之地。

　　1.把業(yè)務(wù)員當(dāng)客戶對(duì)待。對(duì)銷售管理者而言，銷售人員在某種程度上就是你的客戶?？蛻粜枰鹬?，需要盈利，需要現(xiàn)金流，需要靈活和便利等很多東西。只有從本質(zhì)上把銷售人員當(dāng)成客戶去分析和對(duì)待，企業(yè)才能有真正的銷售團(tuán)隊(duì)，才能有忠誠(chéng)度極高的銷售團(tuán)隊(duì)，才能有視企業(yè)如生命的銷售團(tuán)隊(duì)，才能有戰(zhàn)無(wú)不勝的銷售團(tuán)隊(duì)。

　　2.銷售管理宜粗不宜細(xì)。銷售管理不是生產(chǎn)線的管理，生產(chǎn)線的管理追求細(xì)節(jié)和規(guī)矩，沒有細(xì)節(jié)和規(guī)矩，企業(yè)將無(wú)法保證產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量。只有管住了思想，才能管住行動(dòng)。世界上沒有任何一種細(xì)節(jié)管理能夠真正、有效地管住銷售過程的各個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)要設(shè)定和必須抓的是綱領(lǐng)性環(huán)節(jié)，即所謂提綱挈領(lǐng)。細(xì)節(jié)和規(guī)矩的東西是一種引導(dǎo)和教育，是時(shí)時(shí)的培訓(xùn)、不間斷的督導(dǎo)下銷售人員養(yǎng)成的一種良好的職業(yè)習(xí)慣，是要靠引導(dǎo)教育而不是行政強(qiáng)化的。