一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者應該做的事情有很多，但是，企業(yè)管理者正因為需要做的事情太多，往往深陷其中，迷失在繁雜的事物里，結果是做的越多，效率越低。筆者認為，在紛繁復雜的管理工作中，企業(yè)管理者只要把握管理工作的三個原則，就可以從企業(yè)經(jīng)營的繁雜事務中跳脫出來，從容管理。這三個原則分別為：不做不該做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。

　　不做不該做的事

　　在中國的企業(yè)中，尤其是中小企業(yè)中，許多企業(yè)領導者由于企業(yè)剛剛起步，為了節(jié)約成本，很多事情都親自去做，一人多能，一人多職，即使公司慢慢發(fā)展壯大，不再需要自己去做很多事情，但還是習慣于事必躬親，覺得誰做事都不放心。在事業(yè)起步初期可以這樣，但是企業(yè)管理者一直都事事親力親為，那樣企業(yè)將做不大，做不強。

　　還有一些企業(yè)管理者是擅長某個領域的專家，覺得誰做都不如自己做得好，雖然事實上可能真的是這樣，但是導致的結果就是，自己成了一個技術專家、銷售精英或公關高手，單單不是一個好的企業(yè)管理者。比如一些技術出身的領導者，多把精力都投在了專業(yè)工作上，而忽視了自己的真正工作是管理企業(yè)，要做一位統(tǒng)帥，而非一名可以獨當一面的大將。

　　開篇的小故事讓我們知道，一個管理者可以不會其它技能，但是必須要能夠做好自己的本職工作——做好一個管理者。對于一個企業(yè)管理者，或是任何一名員工，去用心專注地做好自己工作的內容，就是他最該做的事，反之，就是失職。以“微軟”創(chuàng)始人比爾·蓋茨為例，大家都知道，他是卓越的計算機領域天才，但當他做經(jīng)營的時候，就全力投入公司運營和管理，徹底放下技術方面的工作，當他搞技術研發(fā)的時候，又徹底離開管理崗位，另委派他人管理，結果證明他的做法是正確的，這讓他做什么工作都能全心，全力，結果就很出色。相對的，蘋果電腦公司的喬布斯曾經(jīng)在擔任當家人的時候既做管理，也抓營銷，同時又過問技術研發(fā)工作，雖然他是一個比比爾·蓋茨更優(yōu)秀的軟件設計師，但是因為他不能專注于自己該做的工作，結果兩面都沒做好，因此曾被蘋果公司罷免，請出了自己一手開創(chuàng)的蘋果電腦公司。

　　孔子在《論語》中講：“在其位，謀其政；不在其位，不謀其政”，指的就是不去做不該做的事，這樣一來也就有時間和精力去做該做的事，該做的事也就容易做好。很多企業(yè)管理者不明白這個道理，以為做得越多就等于工作效率越高。但是事實確是——對于一個司機而言，除了去專注地操作方向盤以外，做其他任何事情，即使做的再好，也是失職。

　　有一個形象的比喻可以說明這個問題：古時候的房子都會有很多房柱來支撐房子的頂棚。一個人覺得有這么多房柱在屋子中很礙眼，影響美觀，于是就將屋子中的房柱雕刻成盤龍、走獸等形狀，有的房柱掏空后在上面擺放花盆古董等，可謂是巧奪天工。到其家中的客人無不贊賞，主人非常得意，可是不到一年，房子就垮塌了，房子的主人被壓死在倒塌的房屋里。

　　這個故事說明，每個人，每一樣東西，都有其自身的工作與作用，比如房柱，它的工作就是撐起房子，而非是工藝品、擺放物品的架臺。做了分外的工作，影響到了本職工作，本職工作失職，所作的其它工作也就失去了意義。企業(yè)管理者就像房子的梁柱，作用是撐起一家企業(yè)，帶領大家走一條正確的路，其它的事情交給別人去做，如果非要去做其它的事情，那也許說明你并不適合去做一個管理者，那樣倒不如去做一個技術總監(jiān)或生產(chǎn)總監(jiān)之類擅長的職務，讓善于管理的人去管理企業(yè)。在西方，這樣的管理思想很成熟，而在中國，則很少有企業(yè)主能認識到這個問題。

　　現(xiàn)代社會經(jīng)常提到復合型人才，一人多能，甚至是一人多職。但是筆者認為，多能和多職的前提是，這些技能、工作之間要能夠相互促進，相互提高，這樣可以去做，我個人喜歡畫畫，就發(fā)現(xiàn)，畫畫的同時可以研習書法，因為兩者可以相互促進。兩份或多份工作之間如果不能融通、相互促進的話，還是應該去專注做好一件事。專注于本職工作才可能成就卓越，就像我們從沒看過一個文學泰斗同時也是一名奧運會冠軍一樣。

　　筆者曾經(jīng)在一本雜志上看過這樣一個真實的故事：文章的作者因為工作需要，經(jīng)常到美國印第安納州的一家醫(yī)院去，他注意到了一男一女兩個工作態(tài)度截然不同的實習醫(yī)生，男醫(yī)生每天上班不會遲到，也不會早到，與自己工作無關的事情置之不理，如有病人來求助，和自己無關的事他就會笑瞇瞇的說：“請你去找護士，這不是醫(yī)生的職責”。而另一位女實習醫(yī)生則非常熱心，除了本職工作外，她還幫助小患者量體重，喂他們吃飯，幫患者制定食譜，推送病人去拍X光片等等。每天都會忙到很晚才下班。

　　醫(yī)學院每年期末都要評選5名最佳實習醫(yī)生，文章的作者以為，那位勤勞肯干的女醫(yī)生一定會上榜，可公布榜單后，卻沒有這位女實習醫(yī)生，那位男醫(yī)生卻赫然上榜。文章作者去問院長，這樣親和熱心，負責任的醫(yī)生怎么沒有入選，院長說：“她落選的原因就是她負責過頭了，因為，醫(yī)生的職責就是為病人看病，一個人的精力是有限的，如果什么事情都做，必然會手忙腳亂，疲憊不堪。其它事情不一定能做好，本職工作也注定會做不好，即使其它事情都能做好，但是醫(yī)生的職責是為病人看病，喂患者吃飯有護理員去做，幫助病人量體溫，是護士的工作，推送病人去檢查，是運送員的職責，醫(yī)生的職責則就是為病人正確的診斷與治療，每個人做好自己的本職工作，才是優(yōu)秀的前提。她非常有愛心，那是另一回事兒，但是此次評選的是最優(yōu)秀實習醫(yī)生，她是不合格的”

　　這就是美國的文化，和中國截然不同，中國受傳統(tǒng)文化影響，對于一個工作中的多面手往往是給予肯定的，但是卻忽視了，這個人拿出大量時間做不屬于自己該做的工作，雖然值得嘉獎，但是他的本職工作卻因此受到了影響，我們卻很少注意，雖然可能他們的本職工作已經(jīng)完成，但是，相信如果他們把全部精力都投在自己應該做的事情上，他們會做得更出色。這也是中國不乏優(yōu)秀人才，卻缺少卓越人才的一個重要原因。

　　從人力資源角度來講，一人多職如果安排的不夠科學，不僅不會降低企業(yè)的成本，反倒會降低工作質量與效率，增加人力成本?？纯船F(xiàn)在工廠的流水線作業(yè)我們就會清楚，每個流程就專注于做好自己的一塊，這樣才能做好，效率也最高。試想一下，如果工廠里的工人每人都獨立完成一件商品的所有制造過程，那樣設備成本、人力成本將會提高數(shù)倍，其它工作崗位的效率原理也是相同的。筆者以為，一人多職某種程度來講就是管理科學的倒退?？赡芎芏嘀行∑髽I(yè)管理者會說，我們企業(yè)規(guī)模有限，并不用每個環(huán)節(jié)都設置專人。如果是這樣，那我到建議你們把這些自己專人去做成本高，兼職去做質量又無法保證的工作外包出去，這樣成本即使不能比一人多職時低，但是質量和效率卻一定會大大提高。

　　不做不重要的大事

　　一個動物園的管理員發(fā)現(xiàn)園中的袋鼠從籠子里跑出來了，于是動物園開會討論，一致認為是籠子的高度過低。于是，他們將籠子的高度由原來的10米加高到20米。結果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是會跑到外面來，于是他們又決定再將高度加高到30米。但是，第二天依然有袋鼠跑到外面，最后，管理員們開始考慮砌圍墻及張網(wǎng)等措施。但是，他們在做這些看似重要的大事的時候卻忽視了，袋鼠們跑出來的原因其實是因為籠子門上的鎖壞了而已。

　　在管理中，有些時候事情其實很簡單，但是我們忽略了沒有去做，而是去做那些看起來很大的，很重要，卻沒用的事。因此，一個企業(yè)管理者面對每天紛繁復雜的事物，要有辨別能力，不去做那些看似重要的卻并非重要的大事，這樣才有精力去做好該做的事。

　　我認識一位企業(yè)家，很多大事他都不過問，只過問3件事：財務狀況、產(chǎn)品質量、市場反饋。僅僅如此，更多的時間是去旅游和打球，但是其企業(yè)發(fā)展的非常好，非?？臁Ｆ鋵?，這位企業(yè)家是沒有被紛繁的企業(yè)管理事務和市場亂象所迷惑，抓住經(jīng)營的幾個關鍵點，這樣企業(yè)就不會有大的偏差，而后把更多的時間放在關乎企業(yè)生死存亡的大事上，也因此才能夠跳出這個局，保持思維的客觀、冷靜，視野的敏銳與高遠。

　　不做不重要的大事和去做重要的小事一樣，是一種透過事物表象抓住其本質的能力，同時也可以看出一個管理者在取舍面前的氣度與格局，睿智與深刻。

　　在如今的企業(yè)管理工作中，每天紛繁復雜的事物太多，如果我們不能有效辨別過濾這些讓人眼花繚亂的大事小事，又怎么有更多的精力去做好該做的事呢？

　　做好重要的小事

　　春秋時期，魏文侯曾經(jīng)問過神醫(yī)扁鵲，聽說你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術，那么誰的醫(yī)術最好呢？扁鵲說，大哥的醫(yī)術最好，二哥其次，我的醫(yī)術在三個人當中是最差的！

　　魏王不解，因為當時扁鵲的醫(yī)術在各國幾乎無人不知，而他的兩位哥哥則幾乎無人知曉。扁鵲解釋說：“大哥治病是在病情發(fā)作之前，那時候病人還不覺得身體有大病，大哥開出藥方，只要一兩副藥，就能鏟除病根，但是病人并不知道一場大病已經(jīng)在萌芽期被治愈，這使得他的醫(yī)術難以被人認可，所以沒有名氣，只是在我們家中被推崇備至，因為我們知道他的醫(yī)術最高超。我的二哥治病，擅長在病人病情初起之時發(fā)現(xiàn)并診治，藥到病除。但是，因為此時癥狀還不嚴重，給病人的感覺不像是大病，這使得人們都認為二哥只是擅長治療小病的醫(yī)生。而我治病，往往是在病情十分嚴重之時，即將病入膏肓，病人痛苦萬分的時候。此時，我給他們把病治好，他們覺得我醫(yī)術最高，所以我名聞天下。但是，真正高明的醫(yī)術是在病人的病情剛剛有發(fā)作的苗頭時就將其鏟除。

　　這個歷史故事給我們今天的企業(yè)管理帶來很多啟示，我們往往對企業(yè)中能夠力挽狂瀾，救企業(yè)于危難的“救火隊長”們非常器重。但是，雖然他們有功勞，可企業(yè)需要更多的是能夠防微杜漸，善于把問題消弭與小處的人才。對于管理者本身，更要善于防患于未然，提前洞悉事物發(fā)展，發(fā)現(xiàn)小問題背后的大隱患，將其消弭與無形。因為，很多看似很小的問題卻可能導致極其嚴重的后果，而任何一個大問題的起因都是很細小，不為人察覺，同時也是很好消除的，只是我們很少注意到，這種能力比起在企業(yè)面臨巨大危機時逆轉危局的能力還重要。因為，與其救企業(yè)于危難，不如不令企業(yè)陷于危難。

　　工廠中一個小的零件出現(xiàn)問題沒有及時更換導致整臺機器癱瘓，繼而影響整條生產(chǎn)線的事情經(jīng)常發(fā)生；現(xiàn)在汽車廠商頻頻召回大量問題汽車，其實問題都很小，如果當初能夠仔細檢查一下，就可以避免幾千萬，甚至上億元的損失；一個商品包裝盒上個別位置顏色模糊或漏印、錯印等，本是很小的問題，卻可能使顧客聯(lián)想到該產(chǎn)品有質量問題或低等品的印象。

　　麥當勞有一任執(zhí)行官就只著眼大處，卻忽視了很多重要的小問題——其只顧快速在全球擴張、開店，卻忽視了店面環(huán)境的整潔與服務人員的服務質量等細節(jié)問題，使麥當勞顧客的滿意度降到食品行業(yè)的最后一名，品牌價值也由最高時全球排名第七而一落千丈，更使銷售大幅下滑，并被迫關閉了多家門店。最后新執(zhí)行官接任后，將這些看似細小的問題全部解決掉，麥當勞就又恢復了生機，重又成為了快餐界的霸主。

　　我們中國人有英雄主義情結，歷來如此。在中國古代，一任賢能的官員把當?shù)刂卫淼穆凡皇斑z，夜不閉戶，卻也只是圓滿地做到卸任，而其卸任后，當?shù)亻_始大亂，新任官員被罷免，當出現(xiàn)了繼任者，扭轉危局，使當?shù)卦佻F(xiàn)升平景象的時候，則會被朝廷認為是大才，繼而提拔重用。其實，那些致太平的人其功績與能力遠超過善于治亂的人。在今天，我們很多企業(yè)管理者也都很推崇甚至效仿那些做“大事”的人，殊不知，那些終日風平浪靜，沒有大事發(fā)生的企業(yè)，管理者看似在做小事，卻能使企業(yè)健康發(fā)展的領導者才是無為而治的高手，他們不是不沒有能力處理大事，而是他們把大問題都解決在了發(fā)生之前。

　　何為稱職的管理者

　　優(yōu)秀的企業(yè)管理者不一定要做出什么經(jīng)天緯地的大事，在管理工作中，平凡不等于平庸，不平凡也不等于卓越。企業(yè)需要的不是大起大落，驚濤駭浪，而是平穩(wěn)發(fā)展與健康持久。只要我們能透過事物表象看清大小事務后面的本質，而后做自己該做的事，就是一個優(yōu)秀的管理者。