一位企業(yè)家的離去，竟會(huì)引發(fā)全球性的自覺追憶與悼念，他不是炙手可熱的影視明星，不是叱詫風(fēng)云的政治偉人，卻以創(chuàng)新產(chǎn)品顛覆了幾代人的生活，甚至改變了世界。他“使電腦個(gè)人化，把互聯(lián)網(wǎng)裝進(jìn)我們的口袋里。”他就是美國(guó)蘋果公司創(chuàng)始人、前CEO史蒂夫·喬布斯。

　　在CEO不勝枚舉的時(shí)代，喬布斯的辭世所引發(fā)的商海“地震”非常罕見，所有的“果粉”（蘋果粉絲）都被震驚了。有評(píng)論指出，“喬布斯在諸多領(lǐng)域所創(chuàng)造的顛覆性成就和格局，都將如愛迪生、牛頓一樣，將長(zhǎng)久影響人類的未來。” 雖然“蘋果”已落地，雖然很難出現(xiàn)第二個(gè)集科學(xué)家與藝術(shù)家于一身的“喬布斯”，但其創(chuàng)新精神值得所有人敬佩，也同樣值得中國(guó)藥企膜拜。應(yīng)從喬布斯傳奇的一生中汲取有益經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)中國(guó)創(chuàng)新奇跡的誕生?！　?/p>

　　非凡創(chuàng)造力　　

　　從某種意義上來講，蘋果公司有兩大成功之處：一是清楚地知道什么產(chǎn)品能贏得市場(chǎng)；二是能夠成功地創(chuàng)造出這種產(chǎn)品。第一點(diǎn)來自于強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和創(chuàng)造力，或者可以說來自于喬布斯本人的魅力，第二點(diǎn)則來自于嚴(yán)格的企業(yè)流程。

　　何為創(chuàng)造力？《喬布斯傳》中有很多經(jīng)典名言，例如：

　　“創(chuàng)新就是對(duì)1000件事說不，來確保我們不會(huì)誤入歧途或者做得過度。我們總是在想著能夠進(jìn)入的新市場(chǎng)，但是只有說‘不’，你才能專注于那些真正重要的事情。”

　　“所謂創(chuàng)造力，就是把事物聯(lián)系在一起。當(dāng)你問那些有創(chuàng)造力的人他們是如何做事的，他們會(huì)感覺很內(nèi)疚，因?yàn)樗麄儾]有真正創(chuàng)造什么，僅僅是觀察到了一些事物。對(duì)他們而言，片刻功夫就昭然若揭，那是因?yàn)樗麄兩朴趯⒁延械慕?jīng)驗(yàn)聯(lián)系在一起并整合出新的東西；而能做到這一點(diǎn)的原因是他們擁有更多的經(jīng)驗(yàn)，或比其他人對(duì)自己的經(jīng)歷有過更多思考。”

　　現(xiàn)實(shí)情況是，中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)有一些還在依靠對(duì)國(guó)外產(chǎn)品及國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的基礎(chǔ)上開發(fā)新產(chǎn)品，以市場(chǎng)上已有的產(chǎn)品為模板，從功能或外形上進(jìn)行模仿，只在局部有改動(dòng)。這種所謂新產(chǎn)品的開發(fā)，與市場(chǎng)已有產(chǎn)品差異性小，具有較強(qiáng)的跟風(fēng)特征。在這種“創(chuàng)新”模式下，我們需要關(guān)注以下問題：

　　誰是競(jìng)爭(zhēng)者？他們掌握了什么技術(shù)？他們是否對(duì)目標(biāo)顧客更具吸引力？有效創(chuàng)意不足的產(chǎn)品“創(chuàng)新”模式，往往發(fā)生在市場(chǎng)還存在較多機(jī)會(huì)之時(shí)。如市場(chǎng)快速成長(zhǎng)前期，當(dāng)市場(chǎng)供過于求，潛在機(jī)會(huì)很少的時(shí)候，基于模仿的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向型產(chǎn)品開發(fā)就不再具有競(jìng)爭(zhēng)力。既然如此，中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新將向何處去？

　　在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的時(shí)代，藥企的產(chǎn)品創(chuàng)新應(yīng)從競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向型的產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)向客戶（患者）導(dǎo)向型產(chǎn)品創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)的是要避免脫離患者實(shí)際需求的產(chǎn)品生產(chǎn)或?qū)κ袌?chǎng)的主觀臆斷。要求企業(yè)以客戶為中心，有效挖掘、預(yù)測(cè)和引導(dǎo)消費(fèi)需求，針對(duì)高度差異化的需求開發(fā)差異性產(chǎn)品。要以增加客戶價(jià)值為經(jīng)營(yíng)出發(fā)點(diǎn)，特別注意客戶消費(fèi)能力、消費(fèi)偏好以及消費(fèi)行為的調(diào)查分析，重視新產(chǎn)品開發(fā)和營(yíng)銷手段的創(chuàng)新，最終動(dòng)態(tài)地適應(yīng)患者需求?！　?/p>

　　客戶導(dǎo)向型創(chuàng)新　　

　　對(duì)于客戶導(dǎo)向型產(chǎn)品創(chuàng)新，喬布斯留下了很多精彩言論：

　　“這就是客戶向我們購(gòu)買的——對(duì)細(xì)節(jié)精益求精，所以他們能夠輕松和舒適地使用我們的電腦。我們應(yīng)該在這方面做得出類拔萃。這并不意味著不去聆聽消費(fèi)者的心聲，只是對(duì)于他們從未見過的東西，他們很難告知你需要什么。拿桌面視頻編輯來說，我從來沒有得到過任何需求告知誰需要在他的電腦上編輯電影，現(xiàn)在人們看見它了，他們說，‘天啊，這個(gè)玩意太給力了！’”

　　“看看眾多消費(fèi)品的設(shè)計(jì)——它們的表面著實(shí)復(fù)雜。我們嘗試著讓產(chǎn)品更加整體化和簡(jiǎn)單化。當(dāng)你開始著手解決一個(gè)問題時(shí)，首先想到的解決方案是很復(fù)雜的，并止步于此。但是如果你繼續(xù)探究，將它納入你的生活，像剝洋蔥皮一樣一層層剝?nèi)?，你很可能?huì)找到一種很講究且簡(jiǎn)單的解決方案。絕大多數(shù)人沒有投入時(shí)間和精力去這樣做。我們相信消費(fèi)者是明智的，他們需要經(jīng)過深思熟慮而得到的產(chǎn)品。”

　　客戶導(dǎo)向型產(chǎn)品創(chuàng)新何以具有更強(qiáng)的生命力？可以具體分析一下競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向型產(chǎn)品創(chuàng)新企業(yè)與客戶導(dǎo)向型企業(yè)在戰(zhàn)略、組織和流程上的差異。

　　競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向型產(chǎn)品創(chuàng)新由于創(chuàng)新起點(diǎn)是模仿和跟風(fēng)，在戰(zhàn)略上就是隨機(jī)應(yīng)變和被動(dòng)響應(yīng)。其產(chǎn)品在市場(chǎng)上相對(duì)新穎度不夠，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源是低成本，因而從組織上強(qiáng)調(diào)部門的專業(yè)化和工作效率。

　　與此相反，客戶導(dǎo)向型企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)在戰(zhàn)略上具前瞻性，如關(guān)注社會(huì)變革、生活方式和患者體驗(yàn)對(duì)未來新產(chǎn)品開發(fā)的影響等，根據(jù)對(duì)市場(chǎng)上已有的和未來的需求，結(jié)合自身能力和資源，對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。由于患者有時(shí)并不能很好地表達(dá)需求，產(chǎn)品開發(fā)的模式是挖掘并實(shí)現(xiàn)這種需求，因此其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源是差異化，創(chuàng)新流程是始于患者、止于患者的流程，開發(fā)過程中強(qiáng)調(diào)患者的參與。相應(yīng)地，在組織上強(qiáng)調(diào)不同職能部門之間的合作以及跨職能團(tuán)隊(duì)的建立，強(qiáng)調(diào)整合企業(yè)內(nèi)外所有可能的創(chuàng)新來源。

　　現(xiàn)階段，我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)創(chuàng)新體系的基本模式是產(chǎn)學(xué)研合作的模式，是企業(yè)、院校、科研機(jī)構(gòu)利用各自優(yōu)勢(shì)，通過合作使技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)上、中、下游的對(duì)接與耦合，讓創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。清華大學(xué)技術(shù)創(chuàng)新研究中心對(duì)中國(guó)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新調(diào)查報(bào)告中的部分?jǐn)?shù)據(jù)，反映了醫(yī)藥企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新過程中與外部合作的程度（如圖1所示）。

　　數(shù)據(jù)顯示，58%的國(guó)有及控股企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新過程中與客戶進(jìn)行了合作；在外資控股企業(yè)，這一數(shù)據(jù)是73%，民營(yíng)企業(yè)為68%。另一方面，國(guó)有及控股企業(yè)在與大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)上的合作比例是最高的（61%），民營(yíng)企業(yè)的數(shù)據(jù)和前者無顯著差別，外資及控股企業(yè)的比例為41%。因此，大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)雖然能為醫(yī)藥企業(yè)在技術(shù)上提供幫助，但企業(yè)還是創(chuàng)新主體，能更加敏銳地貼近市場(chǎng)需求。